Para las empresas familiares la cultura financiera y de control es algo de lo que adolecen, además de confundir liquidez con utilidad, en lo que se suma que la contabilidad que realizan es solo para cumplir con las autoridades fiscales y no para tomar buenas decisiones sobre el desempeño del negocio, por lo anterior parte fundamental de la institucionalización es llevar una contabilidad conforme a las normas de información financiera y principalmente respetar a la empresa no metiéndole gastos o activos que no se propios o necesarios para su operación. 

Por institucionalización de una empresa familiar se entiende fundamentalmente la creación de un Gobierno Corporativo cuyo objetivo es encauzar, en el mediano y largo plazo, los objetivos e intereses, así como la relación que existe entre la empresa y la familia empresaria. La especialización del Gobierno Corporativo responderá a las necesidades mismas de la empresa: puede ser tan sencillo como crear en la empresa un comité de directivo hasta llegar a la conformación de un consejo de administración con consejeros independientes –por acuerdo de la asamblea de accionistas–, y quizá llegando también a la integración de un consejo consultivo.

Desde la perspectiva de la familia empresaria, una primera opción para participar de manera eficiente con un esquema de Gobierno Corporativo suele ser conformar un consejo familiar. Este consejo, que puede llegar a convertirse en una asamblea de familia, tendrá como tarea reunir un grupo de miembros pertenecientes a diferentes generaciones y ramas familiares –si es numeroso o no, dependerá de la familia empresaria–, todas ellas relacionadas con un mismo núcleo familiar.

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De cualquier manera, pensar en Gobierno Corporativo es pensar en la institucionalización y formalización empresarial, pues la compañía será sometida a un proceso de transformación con la visión de evolucionar de las situaciones informales, que en su tiempo pusieron “a andar la máquina”, hacia las situaciones organizadas y planificadas con una práctica estable. Esto será una piedra angular para el crecimiento de la empresa familiar pues generará una mayor confianza tanto en lo interno como lo externo, así como otorgará una facultad de interpretar sus funciones con una entidad con personalidad jurídica, apuntando hacia una continuidad a largo plazo.

Es importante saber que el 70 % de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación y el 90 % sucumbe en la tercera, debido a la poca competitividad en el mercado, la falta delegación de funciones, una comunicación no adecuada y conflictos familiares como unos de los máximos entorpecedores que intervienen en el negocio.

La Institucionalización pretende que las actividades efectuadas por costumbre pasen a plasmarse por escrito, convirtiéndose en manuales de funciones, de políticas y de procedimientos. Es justamente esta ausencia en la documentación formal de la empresa la que provoca, en numerosos casos, pérdidas por falta de eficiencia en su operación y control; y estas pérdidas se ven reflejadas en un menor crecimiento, la rentabilidad y el desarrollo de la empresa familiar. Los temas que deben abarcar las políticas, reglas, procedimientos y manuales a desarrollar son tan variados como esenciales: el crédito y la cobranza, las compras, el manejo de inventarios y ventas, la definición de los puestos, el manejo de la tecnología de información, los ascensos del personal, evaluación del personal, esquemas  de remuneración, establecimiento de bonos, las causas de despido y el procedimiento legal que este conlleva, viáticos, gastos de viaje, documentación del control interno en general, entre otros tantos.

Una vez establecidas las reglas de la institucionalización y puestas en marcha, quizá una de las preocupaciones principales del fundador sea que la empresa sobreviva al evento de brincar de una generación a otra. Para que esto suceda, la institucionalización a través del Gobierno Corporativo es una práctica imprescindible, pues permite encontrar el equilibrio entre la tradición y la innovación. Al establecer lineamientos y prácticas formales en la reglamentación, políticas internas y externas, así como los procedimientos, el fundador puede confiar en que su empresa tendrá altas probabilidades de sobrevivir las marejadas cambiantes de los saltos generacionales.

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Por supuesto, la institucionalización y el Gobierno Corporativo en sí mismos no serán temas aislados para asegurar la permanencia de la empresa a través de las generaciones, sino que probablemente sea necesario revisitar algunos otros temas, como los perfiles de los sucesores –que bien pueden, o no, ser los mismos miembros de la familia empresaria–, la pertinencia de tener perfiles familiares en los roles directivos, del consejo o como parte de los accionistas, ser capaz de dividir los intereses de la familia o de algunos de sus miembros– con respecto a los intereses que tenga la empresa. No ser capaz de prestar atención a temas de esta índole podrían minar la confianza entre los ejecutivos no familiares y familiares, así como quizá incluso caer en temas de retención de poder: toda empresa está expuesta a cambios y, en consecuencia, existe la posibilidad de que aquellos individuos o grupos que vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a la institucionalización.

Una forma efectiva para comenzar y ejecutar los procesos de institucionalización es a través del Protocolo Familiar, documento en el que la familia pone por escrito las normas por las que se regirá la relación entre la familia y la empresa. Es importante ser muy cuidadoso en este proceso, principalmente para no adoptar ni basarse en respuestas inadecuadas, poco sustanciales o excesivas; la objetividad y observación consciente de la realidad empresarial serán las claves para que la empresa familiar comience a adoptar los cambios que supone un proceso de institucionalización –y muchas veces es mejor hacerlo de manera gradual. El problema debe analizarse desde dos perspectivas: la complejidad del negocio, y la de la familia.

La institucionalización es una acción protectora del legado empresarial y patrimonial creado por el líder fundador, dotando a la empresa de una base firme, capaz de sustentar su posicionamiento a través del tiempo para que, cuando sea el momento, los nuevos dirigentes o los mismos fundadores conserven, hereden o vendan el negocio.

Es importante tener claro que el tamaño de la empresa no es una limitante para la formación y buen funcionamiento de sus órganos de gobierno elementales, como son la Asamblea General de Accionistas, el Consejo de Administración y la Dirección General.

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