Por Ricardo Aparicio Castillo
La transición generacional en las empresas familiares suele ser una etapa crítica por todos los cambios que esto implica: cambio en los líderes que dirigen la empresa, en los balances de poder por el traspaso de propiedad de las acciones, tensiones por el reparto patrimonial de los bienes de quien hereda y una larga lista de temas adicionales.
De acuerdo con el estudio “Nivel de progreso de las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía”, llevado a cabo en el 2021, por el Centro de Investigación para Familias de Empresarios | BBVA del IPADE, un 51% de las empresas familiares está en riesgo de tener problemas al momento del cambio en la dirección general. Un 44% tiene distintos grados de avance, pero no suficientes para garantizar una transición adecuada y solo un 5% manifiesta estar listos para ese momento clave. Es un porcentaje muy bajo.
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¿Por qué la mayoría está en riesgo? Primero hay que considerar que la posición de máxima jerarquía y último responsable de todo lo que pasa o deja de ocurrir en una empresa recae en la dirección general. Segundo, se suele mencionar que la decisión más importante que toma una persona en esa posición es el nombramiento de quien le sucederá y quedará a cargo de definir el presente y futuro de la empresa. Tercero, para que se pueda llevar a cabo una sucesión, debe existir un sucesor preparado y en posibilidades reales de asumir adecuadamente ese rol.
La formación de un director general ocurre a lo largo de varios años y con base en experiencias reales que le permitan adquirir los conocimientos y capacidades necesarias para desempañarse de manera exitosa. Por último, el proceso de elección y traspaso en la dirección general idealmente debe planearse y llevarse a cabo en el momento más adecuado y de la mejor forma posible.
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El problema reside en que la gran mayoría, como se ha establecido, esto no lo tiene definido y están dejando el nombramiento de un sucesor y el cambio de estafeta al momento en que el actual director no estuviera en posibilidad de seguir ejerciendo su posición, básicamente debido a su fallecimiento o por padecer una enfermedad grave. En otras palabras, se deja al azar y a las circunstancias, sin la posibilidad de que el actual director participe, una decisión trascendente.
Puede ocurrir que no esté listo o no exista un sucesor. Puede ser que varias personas aspiren a esa posición y se desate una lucha por el poder. Hay la posibilidad de que el cambio se dé a la mitad de un proyecto trascendente para la empresa o en un entrono económico adverso.
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Sabemos que un número importante de personas ocupando la dirección general no tiene planes de retirarse. De acuerdo con los datos recabados en el estudio citado, un 26% de los directores generales está en esta situación. Otro 20% ha mencionado el tema, pero no ha tomado ninguna acción concreta. Para fines prácticos es de esperarse que un 46% de las empresas familiares tengan una sucesión súbita, con todos los inconvenientes que hemos mencionado. Un 37% manifiesta que no ha definido nada todavía, aunque ha explorado opciones que pudiera llevar a cabo. Este grupo de directores generales es engañoso, ya que, si bien pudiera efectivamente estar preparando un sucesor, en el fondo es poco probable que detone un retiro en vida. Más bien apuesta a lo que se suele llamar un estilo de salida tipo “monárquico”, muerto le rey, viva el rey (pero hasta que muera). Solo un 17% está preparando realmente su salida y tiene claro qué rol ocupará cuando deje su posición actual.
Ante este tema tan relevante vemos poca planeación y acción para asegurarse de tener una transición en las mejores condiciones posibles. Existen dos aspectos puntuales que toda familia empresaria debe revisar y sobre los cuales debe actuar. El primero es superar los retos propios de la organización. Las familias deben entender que una cosa es tener la propiedad de unas acciones y otra poder y saber dirigir y que las decisiones y los activos de la familia son de naturaleza distinta a los de la propia empresa y es fundamental no mezclar esto. El segundo aspecto es planear y ejecutar la sucesión e institucionalización de la empresa familiar. Este proceso consiste básicamente en establecer órganos de gobierno y estructuras organizativas, así como la profesionalización de la empresa.
¿Realmente está preparada tu empresa si hoy faltará su director general?
Ricardo Aparicio Castillo, Director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios | BBVA del IPADE.*
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
