Los vientos de cambio nunca se detienen. Hay una presión inevitable para transformarse, para moverse de un lugar a otro. Creemos con nuestros corazones y almas el dicho: “cambiar o perecer”. Hablamos de organizaciones ágiles y aceleramos las transiciones. Estamos ansiosos por cambiar, dispuestos a hacerlo y estamos dispuestos a hacerlo lo más rápido posible. Aún así, las transformaciones corporativas están teniendo una tasa de éxito muy baja. A pesar de que los académicos y consultores han mejorado significativamente nuestra comprensión de la gestión del cambio, no logramos los resultados esperados y no conseguimos llevar la innovación a largo plazo. Damos un paso adelante y varios para atrás. ¿Qué está fallando? Los estudios hechos por los profesores Anand y Jean-Louis Barsoux de la Universidad de Harvard informan consistentemente que alrededor de tres cuartas partes de los esfuerzos de cambio o bien no logran ofrecer los beneficios previstos, o se abandonan por completo. Debemos entender que estamos haciendo algo mal cuando gestionamos el cambio, y debemos averiguar qué es. Cuanto antes, mejor. A nadie le gusta malgastar su dinero y mucho menos estamos felices de perderlo.
Sí, hay una espiral hiriente que se arremolina en todo el horizonte corporativo. La presión para cambiar está causando una gran perturbación. El impulso de acelerar, de hacer que las cosas sucedan lo antes posible está agotando la energía de nuestros ciudadanos y no deberíamos abusar de su tolerancia. Es frustrante hacer tanto esfuerzo sólo para llegar allí, para llegar a nuestra meta sin tener los minutos para disfrutar del éxito y saborear los sabores del logro. El paisaje está en la pórtico del dilema: el cambio rápido y el agotamiento. Respiremos. Estamos causando fatiga por el cambio, y cuanto más sigamos insistiendo, nuestras posibilidades más apuntarán al fracaso. Qué desperdicio. Estamos viendo a líderes corporativos y empresas de todo el mundo compitiendo en sus capacidades para transformar sus procesos, productos, servicios, estructura organizacional buscando una diferenciación. Malas noticias: todos están haciendo lo mismo. Y si eso es así, y todo el mundo está siguiendo la misma estrategia, ¿dónde está la diferencia? Si observas de cerca, encontrarás una gran cantidad de Conejos Blancos, personas que parecen el personaje de Alicia en el País de las Maravillas. Se trata de personalidades singulares que tienen múltiples efectos.
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Los Conejos Blancos son líderes. Piénsalo: Alicia lo sigue cuando se apresura a entrar en su agujero y así accede al País de las Maravillas. Parece llegar tarde a su trabajo. Mientras camina por ese nuevo espacio, Alicia llega a una casa donde el Conejo Blanco, todavía con prisa, la confunde con su empleada doméstica Mary Ann, y le ordena que consiga sus guantes y un ventilador. Cuando ella crece y se queda atrapada en la casa, el Conejo ordena que la saquen. Un error tras otro, una angustia y luego otra. Al final descubrimos que el Conejo Blanco es un heraldo en la corte de la Reina del Corazón y siempre lo vemos corriendo a toda velocidad con el pulso agitado. ¿Ves lo que quiero decir?
Los Conejos Blancos están nerviosos y siempre con prisa. Sin embargo, están lo suficientemente seguros de sí mismos, como para hacer que la gente sienta que saben lo que están haciendo, pero probablemente, no lo saben. Este tipo de líderes están gastando actualmente el doble de sus utilidades en el cambio, con procesos de transformación y están satisfechos con la mitad de los resultados. Y no mejorarán pronto. Sin embargo, en medio de tanta prisa, no estamos encontrando tiempo para reflexionar sobre lo que está sucediendo mal. Si no nos detenemos a analizar nunca vamos a contestar correctamente la prueba. La implementación del cambio y la innovación es la mayoría de las veces culpada por tales fallas. Las organizaciones saltan a conclusiones y se van centrado en mejorar la ejecución, igual que el Conejo Blanco, sin detenerse a reflexionar profundamente. Los líderes han adoptado la idea de que la transformación es un proceso con fases cruciales que deben gestionarse con criterio y palancas que deben ser accionadas. Por eso, expresiones como “plataforma ardiente”, “más experiencias y menos experiencia””inminencia” y “victorias rápidas” ahora son comunes en el vocabulario de la administración del cambio. Es preocupante contemplar sus conclusiones. La ejecución de Poor es sólo una parte del problema; el diagnóstico erróneo es igualmente culpable.
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El problema es que las organizaciones persiguen los cambios equivocados porque realmente nunca se preguntan seriamente sobre el diagnóstico. A veces, la mayoría de las veces, se centran en los síntomas y no en las causas reales de los problemas. Especialmente, cuando están trabajando en entornos complejos y de rápido movimiento, donde las decisiones sobre qué transformar para seguir siendo competitivos. Esas decisiones pueden ser precipitadas o equivocadas.
Respiremos y demos tiempo para reflexionar. Antes de preocuparse por cómo cambiar, los equipos ejecutivos deben averiguar qué cambiar y, principalmente, qué cambiar primero. No podemos hacer todo al mismo tiempo, además, no es aconsejable. Ese es el desafío. ¿Cómo establecemos las transformaciones? Esa es la gran cuestión. Debido a que, si las compañías de gallinas no eligen sus batallas de transformación sabiamente, sus esfuerzos tienen un efecto negativo en el rendimiento.
Por lo tanto, necesitamos una forma en la que los líderes decidan los cambios para priorizar en el momento preciso. La ruta de acceso existe y comienza por comprender completamente tres elementos:
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- El catalizador para la transformación.
- La búsqueda subyacente de la organización.
- Las capacidades de liderazgo necesitaban llevarlo a cabo.
Las transformaciones exitosas sugieren que tener el tiempo para examinar y alinear estos factores ampliará drásticamente las probabilidades de producir un cambio duradero. Sé que la búsqueda correcta y la elección adecuada pueden ser difíciles. Sobre todo cuando no damos tiempo a reflexionar. Cuando no damos el espacio para nosotros mismos y para nuestro trabajo en equipo. Pero, créanme, debe ser una prioridad convincente e indiscutible. De lo contrario, estaremos forzando a nuestra gente hasta la extenuación. Por otro lado, al dar tiempo a nuestra gente para que se acostumbre a cosas nuevas, para que domine sus deberes, le damos estabilidad. Las organizaciones deben ser estables para perseguir un cambio rentable.
Debemos fomentar la innovación, pero debemos prepararnos de antemano. Y las palabras clave son manejo inteligente. Planificar y ejecutar. Tomarn las palabras que el rey Luis XIV de Francia nos heredó: Vísteme despacio, porque tengo prisa. Crear la estabilidad que admita el cambio. Cuidar a las personas que se verán afectadas por el cambio. Creo que el error que hemos estado cometiendo es que nos hemos confundido. Pensábamos que gestionar significaba acelerar sin preparación, lo que provocaba una enorme cantidad de gastos innecesarios, y el fracaso del cambio. Todas esas prisas terminaron en que las cosas fueran como solían ser, y en algunos casos, la consecuencia fue la contracción del negocio. Parar. Respirar. Y, entonces, y justo entonces, cambiar.
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