Aunque es prematuro realizar un pronóstico sobre si el contexto de la fuerza laboral creado durante la crisis será la nueva constante en el futuro, sí es más claro cómo las mediciones de desempeño antes de la pandemia tienen muy poca aplicación ahora, en una realidad de trabajo desde casa o híbrido.
Los sistemas de evaluación actuales no capturan la realidad digital que ha obligado a las personas a hacer más con menos, provocándoles un estrés que las herramientas que utilizamos no nos permiten conocer para poder actuar consecuentemente. Scharage (2020) del MIT, sugiere recalibrar los factores críticos de éxito (FCE) para garantizar que el trabajo funcione, respetando la borrosa distinción que hoy existe entre el trabajo y la vida en el hogar.
Esto significa que las empresas deben renovar sus tableros de control para que se conviertan en una herramienta que inspire a las personas y equipos de trabajo para el logro positivo de resultados. La nueva gestión de alto desempeño dependerá de la medición de alto rendimiento, en donde el intercambio de información cuantitativa y cualitativa se vuelve fundamental para los líderes y los colaboradores de la organización.
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El futuro digital de la medición del desempeño dependerá de cómo sea medido y entendido dicho desempeño. A muchas empresas, el pasar tan rápidamente hacia esquemas de trabajo remoto, las ha obligado a mejorar su comunicación, pero, más aún, han encontrado nuevas formas de coordinación y colaboración para cumplir con las promesas de valor para sus clientes.
Los hallazgos que hasta el momento nos ha permitido ver la contingencia, van en línea con la investigación Performance Management´s Digital Shift que publicaron conjuntamente el MIT y McKinsey en 2019, en donde se hace referencia a que «el mayor cambio cultural y organizacional de los sistemas de evaluación de desempeño serán el tiempo de retroalimentación, el tempo y el impacto. En lugar de revisiones anuales, trimestrales o improvisadas, las empresas enfocadas en el talento y la rendición de cuentas alentarán y permitirán una retroalimentación casi constante».
Más todavía: la retroalimentación constructiva, rastreable e influyente será la moneda que por una cara motive y por la otra informe oportunamente en un ámbito de confianza, trasparencia y justicia en la realidad post pandémica. La retroalimentación enriquecida con datos y alineada con los FCE, promueve simultáneamente la conciencia situacional y la autoconciencia: una mejor retroalimentación se traduce en mejores resultados. Para alcanzarlo, Scharage (2020) propone que los líderes hagan lo siguiente:
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- Comprometerse a una cultura de retroalimentación continua. Las plataformas de gestión del desempeño deben facilitar la retroalimentación continua sobre el progreso profesional, el crecimiento y las oportunidades, desde una perspectiva compartida sobre lo que significa alto desempeño para la organización.
- Comprometerse claramente con la evaluación y el desarrollo. El desarrollo es importante, especialmente para quienes realizan trabajo remoto y no tienen interacción física con sus pares o jefes, por lo que los sistemas deben proveer de suficiente información a las partes involucradas, de tal manera que se creen los programas que incentiven los comportamientos deseados por la organización, pero que también cultiven el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades.
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- Comprometerse con la transparencia. La credibilidad y la confiabilidad de la gestión del desempeño dependen en gran medida no sólo de que el sistema sea justo sino de que realmente parezca serlo. Esta aseveración se vuelve aún más crucial para el momento actual y para la gestión post pandémica del desempeño. Para lograrlo, los colaboradores deben poder ver que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas o el impacto que tiene su incumplimiento en la entrega de valor por parte de la compañía.
- Comprometerse con la gestión del desempeño y la alineación de los FCE. No hay una gestión del desempeño significativa sin FCE medibles, claros y concisos, por lo que el éxito de la creación y entrega de la propuesta de valor de la empresa a sus clientes depende de la alineación que exista entre estos factores y los resultados clave que se espera alcanzar. En este sentido, son los directores de las diferentes áreas funcionales y no RH quienes deben asegurar que las actividades de gestión del desempeño respalden resultados medibles y valiosos para la organización.
Contacto:
Rodrigo González Souza y Alejandro Vázquez Ríos, Profesores del área de Dirección de Personal de IPADE Business School.*
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
