Lo sabemos. Lo repetimos. Cada vez se acumula mayor evidencia que lo confirma: la igualdad de género es un imperativo ético, pero también nos conviene a todos y todas. Más mujeres en el espacio público tomando decisiones significan mayor crecimiento económico, bienestar para las familias, productividad, innovación y paz.
Pero lograr un verdadero cambio no será fácil. Tenemos en contra nuestros sesgos conscientes e inconscientes, la inercia y las microculturas. Por otro lado, están a favor las experiencias de muchos países y organizaciones que han intentado diversas estrategias. Algunas han sido exitosas; otras, aunque hayan fallado inicialmente, se han corregido en el camino. Otras más, no parecen haber logrado nada.
Esa experiencia es riquísima y, si la usamos correctamente, puede ayudarnos a acelerar el paso. Para ello hay que medir resultados, analizar datos, contrastar enfoques y adaptar estrategias a nuestros propios desafíos.
Ha ido creciendo la investigación seria, con bases científicas desde la economía y otras ciencias de la conducta, sobre los efectos de diversas prácticas y arreglos institucionales, que nos arrojan luz sobre los qués, los cómos y los cuándos de lo que sí funciona. Es esencial aprovechar este aprendizaje para evitar irnos por el camino fácil de copiar lo que muchos hacen por simple moda o por la urgencia de “hacer algo”, sin asegurar la efectividad.
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- No hay que arreglar a las mujeres, hay que arreglar el sistema.
Cuando hablamos de los ámbitos profesionales, para abrir espacios a las mujeres no hay que llenarlas de cursos, porque el problema no está en la falta de preparación o habilidades. Al contrario, las mujeres muchas veces están sobrecalificadas para los puestos que ocupan.
Tampoco se requiere entrenamiento para que los estilos de liderazgo y comunicación se mimeticen con los del ideal del líder masculino convencional.
Por supuesto que beneficia a todas las personas la educación continua y el aprendizaje de nuevas habilidades. El problema surge cuando se concibe la capacitación específica para las mujeres, por sí misma, como una estrategia para la igualdad de género.
Este enfoque refuerza el sesgo que lleva a exigir a las mujeres un estándar mucho más alto que a los hombres para alcanzar las mismas responsabilidades laborales, y a esperar que exhiban un patrón de liderazgo unipersonal y protagónico, negándole valor a otros estilos de liderazgo empáticos y colaborativos que, además, prueban ser muy eficaces. Justamente estos prejuicios son los que terminan por relegar a mujeres muy valiosas, sometidas a estándares sin fundamento.
La reeducación y la capacitación que necesitamos es la que nos permita identificar ese funcionamiento fallido de las organizaciones. No hay que arreglar a las mujeres, hay que arreglar a los sistemas, y para ello necesitamos desaprender y reentrenarnos todas, mujeres y hombres.
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- Una no es ninguna.
Las mujeres no somos una minoría ni un grupo vulnerable. No somos un colectivo, sino personas sujetas de derecho. Somos más de la mitad de la población y debemos estar en todos los espacios.
No requerimos acciones asistenciales, sino identificar y desarticular la discriminación estructural que indebidamente coloca en plano de vulnerabilidad a las personas de un género.
Por eso, el enfoque debe ser hacia el interior de las instituciones, sus reglas y normas formales e informales. Las acciones que suman un rostro femenino en los espacios públicos, con la desorientada intención de “representar”, no pueden ser sino cosméticas. La presencia de una sola mujer no es suficiente para reflejar la experiencia de nuestro género ni para aportar la perspectiva rica e incontable de LAS MUJERES. De allí que numerosos estudios confirman que es preciso tener una presencia significativa de mujeres con capacidad real de decisión, para provocar efectos visibles.
- Las acciones afirmativas y las cuotas no van a distorsionar una meritocracia que no existe.
No podemos perder algo que nunca hemos tenido. Es impensable hablar de dañar la meritocracia en una sociedad que discrimina sistemáticamente a las mujeres.
En algunos ambientes públicos, quizá los hombres han luchado por su espacio frente a otros hombres, pero las mujeres han estado excluidas de la lucha. La misma falta de sensibilidad sobre esta situación, evidencia a qué grado se ha naturalizado la discriminación, para presumir una meritocracia que es como la democracia griega: ejemplar, siempre que comulguemos con una sociedad que concede la etiqueta de ciudadanos sólo a un grupo de privilegiados.
El verdadero camino a la meritocracia es reconstruir las instituciones para que el espacio de las oportunidades se abra a todas y todos. Sin inclusión, la meritocracia es imposible.
- ¿La cultura cambia cuando cambian las personas, o las personas cambian cuando cambia la cultura?
De cierta manera, hablamos del huevo y la gallina. Pero en la práctica, se está observando que las intervenciones más efectivas son las que se enfocan en las conductas concretas de las personas, más que en sus creencias. Así, aunque la investigación sobre sesgos inconscientes ha enriquecido el entendimiento de cómo surgen ciertos comportamientos, no parece haber evidencia de que los cursos en sesgos inconscientes provoquen cambios en la cultura organizacional[1]. En contraste, los protocolos, normas e intervenciones específicas diseñados para atajar las conductas originadas por dichos sesgos, resultan ser más efectivas para mejorar el clima laboral en aspectos de género[2].
- Conciliar la vida laboral y la familiar.
Existen ambientes de trabajo invasivos de la vida personal, que generan altos costos para los trabajadores, sean hombres o mujeres. Así, resulta muy saludable emprender transformaciones que permitan combinar la vida personal, familiar y laboral.
Sin embargo, estas estrategias no deben suponer que a las mujeres les corresponden más responsabilidades familiares que a los hombres. Si se diseñan condiciones especiales para las mujeres, éstas se entenderán como un costo para la organización que no traen aparejado los hombres, y que reforzará la brecha laboral de género.
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Sí hay formas de mejorar el equilibrio de vida de las personas, pero debemos elegir las que permitan desmalentar los roles de género, comenzando por las licencias obligatorias o incentivadas de paternidad, horarios flexibles, teletrabajo (al regresar a alguna normalidad) y licencias de cuidado. Todas ellas acompañadas con mecanismos para impulsar que sean aprovechadas por igual, por mujeres y hombres.
- Nada sobre nosotras sin nosotras.
No se puede partir de la exclusión para incluir. No puede haber estrategias incluyentes si en su definición no participan las mismas mujeres. Los planes de inclusión de género diseñados por cúpulas masculinas donde, a lo más, se hacen consultas puntuales a algunas mujeres, están destinados al fracaso. Por mejores intenciones que haya, para entender los obstáculos a los que nos enfrentamos las mujeres, es fundamental contar con nuestra perspectiva directa en el análisis de los retos, el diseño de las soluciones y la supervisión de su aplicación. Las mujeres tenemos que estar en los espacios de decisión, para generar cambios permanentes y verdaderos.
- Estamos mejor que antes.
Esto no es exactamente un mito, pero sí es una media verdad que puede desviarnos del reto descomunal que enfrentamos. El Foro Económico Mundial ha estado midiendo el tiempo que nos llevará llegar a la igualdad si seguimos con el mismo ritmo. Su Reporte de Brecha de Género 2020 señala que tardaremos casi 100 años en llegar a la igualdad de género en el mundo. En cuanto a la igualdad en acceso a las oportunidades económicas, el desafío es mucho mayor: nos tomará 257 años alcanzarla. Además, en este reporte la situación empeoró respecto del anterior, en vez de mejorar.
Así que, si bien estamos “mejor” que hace 50 años, es indudable que el avance es demasiado lento. Si queremos ver cambios en nuestra vida o, por lo menos, para nuestros hijos es hijas, tenemos que hacer las cosas de otra manera e intentar estrategias audaces.
Termino con una anécdota, que he llegado a ver como un símbolo poderoso y la manifestación de la resistencia estructural que se opone persistentemente a los reclamos de igualdad.
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Durante muchos años, el edificio de la SCT donde se ubicaban las oficinas de los subsecretarios y el secretario (aquí sí es aplicable el masculino apabullante), tuvo un piso que era una verdadera zona minada para las mujeres, irregular y resbaloso. Quienes caminamos por allí sobre tacones aprendimos a no patinar, a no caer, pero había que poner mucha atención, mientras los hombres aceleraban el paso, manteniendo desprevenidamente la conversación. Yo no desistí de mis zapatos altos y estilizados, pero fue a costa de sentirme siempre en riesgo al recorrer el largo pasillo. Otras optaron por un estilo menos sofisticado, aunque más seguro. Lo que nunca se cuestionó fue el piso. Tuvo que suceder el sismo de 2017 para que se declarara todo el inmueble inservible, a pesar de su valor artístico e histórico, después de otros sismos anteriores que habían advertido y puesto en evidencia sus debilidades.
Esta fábula precautoria deja mucho por reflexionar. La resistencia al cambio es enorme. Llegó antes el sismo destructor, que la voluntad de hacer una simple adaptación para un mundo habitado por mujeres.
[1]Ver, por ejemplo: Thomas Chamorro Premuzic “Implicit Bias Training Doesn’t Work. Instead of changing how employees think, change company policies.”
[2]Ver, por ejemplo: Iris Bohnet (2016) “What Works. Gender Equality by Design”.
Contacto:
* Economista especialista en competencia, regulación, ecosistema digital y género. Socia directora de AEQUUM. Presidenta de la red de mujeres CONECTADAS y excomisionada del IFT.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
