El presidente y CEO de Ingersoll Rand es un maestro para trabajar en equipo. Su máxima es rodearse de la gente más capacitada para generar dividendos.

 

Por Jennifer Juárez

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A diferencia de varios ejecuti­vos de alto ni­vel, Mike Lamach no tiene un posgrado en una prestigiosa universidad de la Ivy League. Se graduó en Inge­niería en la Universidad Estatal de Michigan e hizo una maestría en Administración de Empresas en la Universidad de Duke. Sin embargo, Lamach es presidente y CEO de In­gersoll Rand, una empresa irlandesa dedicada a la fabricación de herra­mientas, sistemas de refrigeración y climatización a todos los niveles. Con 42,000 empleados en 67 países, entre ellos México, cotiza en el NYSE desde 1906 y vale más de 15,000 millones de dólares.

Peldaño a peldaño, Lamach conquistó la escalera corporati­va de Johnson Controls Group durante 17 años, hasta llegar a una vicepresidencia regional. En 2004, fue contratado por Ingersoll Rand como presidente de la división de tecnologías de seguridad y en 2010 fue nombrado presidente y ceo de la compañía, justo después de una profunda reestructuración de portafolio.

Según cuenta Lamach, en un periodo de alrededor de diez años dejaron de invertir en aproxima­damente 60 empresas. En 2008 decidieron dar más estabilidad a su portafolio y en los años posteriores sólo realizaron dos grandes ope­raciones: la compra de la empresa de climatización Trane, en 2009, y la segregación de la empresa de seguridad Allegion, en 2013. Esta segunda fue la que presidió Lamach a su entrada a Ingersoll.

Para este Chief Executive Officer, el objetivo de dichas operaciones se basa en buscar el crecimiento orgá­nico de la compañía. Considera que las adquisiciones sólo tienen lugar cuando representan un movimiento estratégico y cuando son buenas para los accionistas.

 

El capital humano

Ahora que la compañía tiene más estabilidad, el ejecutivo se ha enfocado a los recursos humanos; en 2011 creó la Vicepresidencia de Diversidad e Inclusión, y desde 2013 aplica un programa en el que cada cuatrimestre, los principales líderes de la empresa visitan las ofi­cinas que tienen en distintos países para conocer al equipo regional y a los clientes. Durante esas visitas organizan las denominadas “juntas de ayuntamiento”, en las que parti­cipan cientos de empleados, donde todos pueden hacer preguntas y comentarios sobre la organi­zación y su gestión.

Entrevistado en su visita a la Ciudad de México, Mike Lamach habló sobre los cambios en materia de administración de personal que la empresa ha imple­mentado desde 2013, a fin de conseguir un mejor relacio­namiento con los colabora­dores de la compañía a nivel global: “tomamos la decisión de, en lugar de tener todas nuestras reuniones en los edificios sede, salir y ver a nuestros clientes y empleados más seguido”. Sobre sus planes durante su última visita, comenta: “hoy cenaré con 150 de nuestros clientes y mañana revisaré evaluaciones, incluyendo una de nuestro personal, y luego haremos una reunión abierta con varios cientos de nuestros empleados en la Ciudad de México”.

Ingersoll Rand llegó a México en 1935 y actualmente registra 23 oficinas esparcidas a lo largo del país, además de una planta en Mon­terrey, donde fabrica componentes para los sistemas HVAC (calefacción, ventilación y aire acondiciona­do) que se exportan hacia todo el mundo: “creemos que México es un lugar genial para exportar produc­tos al resto de América Latina y esperamos hacer más de eso”. Ac­tualmente, el número de empleados que la empresa registra en nuestro país es de 1,500.

 

El reto de la multiculturalidad

Dada la gran cantidad de países en los que Ingersoll tiene presencia, Lamach enfrenta el reto de admi­nistrar equipos culturalmente muy diversos. Su estrategia, es la crear y desarrollar fortalezas para que la gente sea capaz de tomar empleos de alto nivel. Para el ceo, el reto se encuentra en “ser capaz de desarro­llar individuos personalmente con los valores de la compañía, que conozcan la cultura de la compañía y los siste­mas que operan dentro”. Asegura que a la empresa le tomó diez años afrontar ese reto con efectividad.

Mike Lamach tam­bién sostiene que lo más difícil en mercados como México y China, “donde la economía es buena y la gente siempre está atraída por otras oportunidades”, es no perder a las personas que están desarrollando ante otras compañías. En este punto, dijo, la retención no sólo debe basarse en el salario, sino otras cualidades corpo­rativas como la cultura, los valores y las oportunidades de desarrollo la­boral. “Creo que estamos haciendo un buen trabajo, porque retenemos a más del 95% de nuestro talento a nivel global”.

Para medir la satisfacción de los empleados e identificar a las per­sonas que pueden ser promovidas a puestos más altos, el personal de Ingersoll Rand aplica un cuestio­nario a sus empleados anualmente. Dentro de las preguntas que se realizan, se tocan temas relacio­nados con el compromiso hacia la empresa y hacia las personas que colaboran para el grupo; se iden­tifican las cualidades de liderazgo y los valores que comparten con la empresa. “Creemos en la gente que es buena comunicadora y que es auténtica; que no administren distinto hacia arriba que hacia abajo, y que sean horizontales con sus compañeros”.

 

Algunos life-hacks

Lamach tiene una filosofía de vida: “tienes que estar dispuesto a rodearte de gente que es mejor que tú”. Para el hombre que carga sobre sus hombros el destino de 42,000 empleados, lo anterior signifi­ca enfrentar el ego y dominar el miedo a que alguien más calificado pueda “robarse” el puesto. Contra­riamente a lo que muchos piensan, asegura que la gente con mejores capacidades, en lugar de buscar quedarse con una posición más alta en la empresa, impulsa a sus líderes a salir adelante. Otra ventaja de este tipo de talento es que no re­quiere de supervisión, pues se sabe de antemano que su trabajo estará bien hecho.

No obstante, el ceo de Ingersoll sabe que el error también es una parte importante del aprendizaje: “dale a las personas la oportunidad de cometer errores, pero también sé un buen coach y no dejes que la gente fracase continuamente”.

Para el ejecutivo, la clave de diri­gir una organización exitosa radica en disfrutar lo que se hace, sin pre­ocuparse demasiado por el futuro, sino por el presente. Los resultados de la empresa indican que, en efecto, algo debe estar haciendo muy bien, pues en junio de 2010, cuando reci­bió el cargo de CEO, las acciones de Ingersoll Rand valían poco menos de 30 dólares; sin embargo, desde diciembre de 2013 hasta la fecha se han mantenido arriba de la barrera de los 60 dólares, un máximo histó­rico para la compañía.

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