De repente, escucho a algunos profesores en escuelas de negocios o a conferencistas que arengan a sus audiencias con la perorata de que tienen que ser los mejores. A mí me gana la risa. Pero, cuando me doy cuenta de que esto se está convirtiendo en una manera de formular proyectos, de entrenar ejecutivos y de formar personas, se me acaban las ganas de reír y entonces me empiezo a preocupar. Si alguien cree que en el mundo de los negocios la lucha que vale la pena es por ser el mejor en el mercado, está tomando un camino difícil y me temo que equivocado. El éxito empresarial no se obtiene siendo el mejor, sino encontrando un atributo que nos haga únicos y nos ponga en la mira de nuestros clientes para que nos prefieran.

Lo mismo sucede en el terreno profesional. Un ejecutivo no debiera preocuparse por otra cosa que no fuera tener una característica única que lo haga destacarse. Para ello, no es necesario lanzar las fanfarrias por lo alto y empezar a tocar las trompetas de la autoalabanza para proclamarnos los mejores ejemplos —o ejemplares— que hay en el planeta. La verdad es que al ver que alguien se comporta así, desconfiamos y el personaje cae en un terreno antipático que lo volverá poco atractivo. Si lo analizamos, caeremos en la cuenta de que ese modelo no nos va a llevar muy lejos.

Recientemente, volví a escuchar las palabras de Michael Porter en las que sostenía que era mejor construir un negocio que tuviera una ventaja competitiva clara que sostenerlo con la aspiración de ser el mejor. Es más, afirmaba que muchos piensan que buscar ese lugar destacado en el podio de los mejores no era una buena estrategia y, peor aún, tal vez ni siquiera fuese una estrategia. Ser el mejor nos remite a un campo de guerra en el que para destacar, tenemos que destruir. Sin ser tan dramáticos, esa postura es similar a la de los jugadores de tenis: para ser el número uno hay que vencer a todos los contrincantes —las reglas del juego no permiten el empate—. En esa condición siempre hay un ganador y un vencedor. En el mundo de los negocios, las cosas funcionan de diferente manera.

El mercado no es un campo de guerra en la forma textual y llana, es un espacio de competencia en el que las reglas las definen tanto la demanda como la oferta. Para aprender a jugar en estos terrenos, lo primero que hay que comprender es ¿para quién queremos ser los mejores? Con la respuesta, podemos empezar a trabajar para forjar una estrategia. Muchos emprendedores y muchos grandes corporativos cometen el error: aspiran a ser los mejores en el mercado. Esa ambición parece alta y noble, no lo es. Es un anhelo que tiene doble defecto: es inalcanzable y es inútil. Imaginemos que queremos ser los mejores en materiales para abrigos. Unos defenderán que la piel es lo mejor y otros pensarán que es la lana. Ambos pueden estar en lo correcto y equivocados al mismo tiempo. Las dos posturas podrían debatir incansable e interminablemente defendiendo sus razones. ¿Mejor para quién?

Buscar esas soluciones universales es posible, muy pocos lo logran. Sólo hay un tenista que ocupa el puesto número uno. Es difícil llegar y lo es aún más mantenerse. Son muchos los aspirantes a esa posición y la lucha por conseguirla es dura. Igual sucede en los negocios: el camino es escarpado y va muy congestionado. Lo curioso es que son tantos los que están intentando ir por esa vía tan atascada que pocos se dan cuenta de que existen otras rutas que nos llevan a mejores lugares sin tanto esfuerzo y con mayores posibilidades de tener éxito.

Me temo que los que aspiran a ser los mejores del mercado se olvidaron que los negocios no están hechos para eso sino para generar utilidades. Se trata de una confusión que obnubila el juicio de emprendedores y ejecutivos: hay un grado de ego que los impulsa a buscar los laureles en lugar de las ganancias. Pero, los negocios no sobreviven con aplausos, necesitan clientes que les compren para solventar sus gastos, cubrir sus costos y tener un margen que compense el riesgo que incurrieron sus accionistas.

Sin embargo, los que están metidos en esa competencia por el mejor lugar, están dispuestos a dar su resto con tal de llegar a su meta. En un negocio, la estrategia no es dar el resto. Por el contrario, es buscar rentabilidad a partir de productividad. Para ello, los avances tecnológicos vienen muy a la mano. Hoy, como nunca, es fácil concebir un proyecto y echarlo a andar. Si y sólo si, no se busca ser el número uno. El que quiera, puede iniciar un negocio pensando en un cliente específico y tener éxito. Pero, para hacerlo, hay que romper el paradigma de ser el mejor. Más bien, se tiene que tejer una red de contactos que funjan como partes relacionadas y me ayuden a vender y generar utilidades.

Se trata de poner atención, observar, analizar y detectar esa necesidad específica de un cliente y estar ahí para darle soluciones. A esto es a lo que se refiere Michael Porter. Puede ser que para ciertos clientes, los abrigos de piel sean los mejores y otros prefieran los de lana. Pero, si nosotros decidimos que vamos a usar éste material y no aquel, entonces hay que entender quiénes son los clientes que nos van a preferir y confeccionarles una estrategia conveniente que los haga sentir satisfechos con nuestros productos o servicios, tanto así que quieran comprarnos no una sino muchas veces.

Romper el inútil paradigma de ser los mejores nos puede ahorrar tiempo y dinero. Nos da dirección y nos enfila al camino correcto. Lo primero que tenemos que entender es que los negocios están hechos para generar utilidades. Eso es tan básico como comprender que los pulmones están diseñados para respirar y el corazón para bombear sangre. Si un cuerpo quiere que el pulmón bombee y el corazón se llene de aire, el resultado va a ser desastroso. Estas discordancias en los negocios se notan cuando vemos empresas dando palos de ciego y preguntándose qué está saliendo mal. Es frecuente que pregunten: ¿por qué fracasan los negocios? Y como respuesta, enfilan una serie de pretextos y justificaciones. Hay una lista de acciones que se llevaron a cabo para ser los mejores, pero se olvidaron de lo más importante: su cliente.

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