La cervecera inglesa tiene un plan provocador para desafiar en México a Anheuser-Busch InBev y Heineken: acudir hasta los tribunales internacionales para penetrar más en el mercado. Por lo pronto, quiere estar presente en los autoservicios y tiendas de conveniencia.

 

Por Orquidea Soto.

 

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La historia de SABMiller es muy similar al extraño caso del Dr. Jekyll y Mr. Hyde: a nivel global es un monstruo, ya que cuenta con 10% del mercado, con más de 200 marcas de cerveza en más de 75 países; aunque en México es un tímido jugador que apenas suma 0.6% del mercado.

En este panorama, SABMiller, bajo el mando de Armando Valenzuela, busca ser el tercer jugador en México, pero lo que pretende en el fondo es declararle la guerra a los rivales que dominan el mercado y con los que también se enfrenta en otros países: AB InBev (Grupo Modelo) y Heineken (Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma).

Ya dio su primer zarpazo. En agosto de 2010, presentó ante la Comisión Federal de Competencia (CFC) una denuncia por supuestas prácticas monopólicas relativas en contra de Modelo y Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. Así, 2013 podría ser el preludio para una guerra más intensa en la industria de la cerveza en México, ya que se espera que el zar antimonopolios emita su fallo en unas semanas.

Para convertirse en el tercer jugador en el mercado mexicano, considera Paola Sotelo, analista de Monex Grupo Financiero, SABMiller tendría que hacer uso de las autoridades y entrar con mucha inversión porque las vías de distribución y venta están acaparadas por Grupo Modelo y Cuauhtémoc Moctezuma, que concentran 97.8% del mercado (la primera con 56% y la segunda con 41.8%).

México tiene mucha espuma para los jugadores de la cerveza y los datos alimentan la discordia: cada mexicano, al año, consume 208 cervezas, según datos publicados por la Cámara Nacional de la Industria de la Cerveza y la Malta; además, en 2011, las ventas de cerveza sumaron 65,200 millones de pesos (mdp); de esta cifra, cerca de 5,000 MDP se obtuvieron del segmento premium.

El despertar de SABMiller en México no es una cuestión de orgullo. Hoy, está dispuesta a invertir en una planta y acudir a tribunales internacionales, en caso de que la decisión de la CFC no le sea favorable. La guerra está declarada.

 

David contra Goliat

En noviembre de 2011, el CEO de SABMiller México recibió malas noticias: Mambo, la cadena de tiendas de conveniencia, perteneciente al fondo de inversión ALTA, ubicada en Monterrey; y Kiosko, de Embotelladora de Colima, distribuidora de Coca-Cola, se negaron a vender las cervezas de SABMiller en sus establecimientos.

Más de 400 puntos de venta se vinieron abajo tras meses de negociaciones.

Sin embargo, esta circunstancia engrosa el viejo expediente en torno a la libre competencia en el mercado de la cerveza. En 2004, Miller Trading Company, y sus distribuidoras Domo, Baja Miller, Grupo Cervecero de México y Gape de Tamaulipas, presentaron una denuncia en contra de Modelo y FEMSA por presuntas prácticas monopólicas, a través de sus contratos de exclusividad con los distribuidores y minoristas. Tres años después, la CFC determinó que Modelo y FEMSA Cerveza tenían una posición dominante. Sin embargo, las compañías lograron diluir el proceso al exigir la ampliación del mercado relevante con la incorporación de productos alcohólicos premezclados.

A la demanda de SABMiller se sumó un grupo de cerveceras artesanales, como agente afectado o coadyuvante en la presentación de pruebas, entre ellas Minerva y Primus. La utilidad de las cervezas artesanales es de 150%, frente a la de los gigantes del sector que es de 300%.

 

Gigante emprendedor

Mientras no se modifiquen las condiciones del mercado en términos de exclusividades, SABMiller tiene que recurrir a una gestión flexible. Si se registra un mal resultado, inmediatamente, se puede cambiar el timón del barco. Así, SABMiller apuesta a la rapidez y libertad en la toma de decisiones, así como en el tiempo que tiene para estar cerca de sus clientes y consumidores.

Los escasos recursos han llevado a la compañía a operar bajo seis principios: privilegiar la acción frente a la reflexión; pensar en lo que realizan las empresas pequeñas y no los corporativos; visualizar lo que no ha hecho su competencia; tener presente que los clientes son primero que las necesidades internas de control; y asumir que todos hacen un poco de todo y se enfocan a resolver problemas reales.

SABMiller se moverá con base en su olfato. Desde julio de 2012, patrocina al Club Puebla, de la Primera División del Futbol. El acuerdo incluye la venta de Miller Lite y Miller Genuine Draft dentro del estadio Cuauhtémoc. Es su primera experiencia como patrocinador, así que no habrá otros esfuerzos en ese sentido mientras no vea los resultados. Según la empresa de encuestas Consulta Mitofsky, 52.9% de los mexicanos le gusta ver o jugar futbol; de esos, se estima que 50% consume cerveza.

Además, fortalecerá el portafolio de marcas premium. Actualmente vende Miller Lite, Miller Genuine Draft y Miller Highlife, pero buscará introducir marcas globales como Peroni Nastro Azzurro (italiana), Foster (australiana), Pilsner Urquell (checolosvaca) y Grolsch Premium Lager (holandesa).

“(En la industria cervecera) vemos una guerra de precios y una estratificación del mercado; marcas enfocadas a cada segmento de la población, desde premium, de consumo masivo hasta una línea gourmet para la clase media”, prevé Paola Sotelo, analista de Monex Grupo Financiero.

SABMiller básicamente se orientará al canal moderno (autoservicios y tiendas de conveniencia), donde no hay pocas exclusividades.

Si se logra la apertura, SAB Miller tendría una estrategia de ventas más agresiva que incluiría el desarrollo de distribuidores regionales (emprendedores bien posicionados en el segmento de bebidas). Además, aumentaría la publicidad y patrocinios, así como su portafolio de marcas, incluyendo cervezas a precio regular.

La construcción de una planta la vislumbra en un plazo de cinco años, pero para ésta se requiere de una mínima inversión de 50 mdd. Una cifra que se sólo se podría conseguir con ventas, muchas ventas. “Podemos aspirar a un crecimiento de 5% en cinco años y hasta 8% desarrollando las marcas internacionales. Entonces, venderíamos diez veces más de lo que logramos hoy”, concluye Valenzuela.

 

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