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Por Alex Konrad

A principios de 2016, dos años después de la gestión de Microsoft, el director gene­ral Satya Nadella necesitaba el consejo de uno de sus empleados más recientes, el cofundador de una desarrolladora de herramientas de aplicaciones que Microsoft acababa de comprar. Nadella estaba cerca de lograr la exitosa adquisición de LinkedIn por 27,000 millones de dólares (mdd), pero quería hablar de otra compañía que codicia­ba: GitHub. “¿Podemos hacerlo?”, preguntó Nadella al ejecutivo. “¿Nos hemos ganado la confianza?”

En aquel entonces, la respuesta era no. GitHub es el punto de reunión virtual de los desarrolladores de software. Microsoft se había ganado una reputación durante su apogeo, en la década de 1990, como su polo opuesto, un software insular beligerante, y se consideró que GitHub no tenía nada que ver con eso. Pero, después de ver a Nadella liderar, durante dos años, al gigante con sede en Redmond, Washington, GitHub hizo un movi­miento sorpresa al elegir a Microsoft sobre Google como su comprador, en junio pasado.

Fue el último golpe de Estado para Nadella, de 51 años, quien se está liberando del pasado reciente de Microsoft al devolverlo a sus raíces, bajo la guía del cofundador, Bill Gates. “Bill solía enseñarme: ‘Por cada dólar que ganamos, tiene que haber cinco, 10 dólares en el exterior’”, dice Nadella a Forbes, en su primera entre­vista desde que se cerró el acuerdo de 7,500 mdd.

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Alguna vez, las grandes compañías se construyeron sobre el código de Microsoft, recuerda Nadella que le dijo Gates un día. La misión de Nadella: reconstruir Mi­crosoft ladrillo por ladrillo, hasta que eso pueda volver a suceder. “Eso es lo que quiero que redescubramos”, dice.

Las señales del progreso de Nadella se encuentran en todas partes: desde un asistente de voz de Microsoft que se integra con Alexa de Amazon, hasta una alianza más profunda con Samsung y, lo más importante, está en sus estados financieros. El ingreso de 110,000 mdd crece a un porcentaje de dos dígitos, después de una caída durante la mayor parte de la década pasada. La mejoría se debe, en gran parte, a la nube que la compañía ha construido alrededor de Office y Azure, la respuesta de Microsoft ante la nube del gigante Amazon.

Las ganancias netas están en 16,600 mdd, de las cuales una parte boyante se le atribuye a Azure, que está creciendo a un 91% anual con contratos de varios años que apenas comienzan a impulsar el balance final. Microsoft terminó noviembre como la compañía más valiosa del mundo, eclipsando a Apple y Amazon. El consenso entre los analistas es que llegará al billón de dólares en capitalización de mercado el próximo año.

Gran parte del crédito le corresponde a Nadella, quien, como un trabajador adentrado en la historia de Microsoft, tomó las riendas de Steve Ballmer en 2014 e inmediatamente comenzó a derribar muros. El ex inge­niero dice que ha centrado a la empresa en un concepto simple: “crecimiento equitativo”.

Nadella señaló sus intenciones con la ayuda de un iPhone. Semanas después de asumir la posición de ceo, Microsoft abrió su servicio de nube de Azure para facili­tar a los desarrolladores la creación de aplicaciones iOS. El año siguiente, Nadella usó un iPhone en el escenario en un evento, algo impensable para una compañía que había creado el teléfono Windows con retraso en el mer­cado, en 2010, y luego gastó más de 7,000 mdd en 2014, comprando la división móvil de Nokia para respaldarlo. Cuando Nadella se hizo cargo, canceló todo el acuerdo como una pérdida.

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Detrás de escena, Nadella se puso a trabajar en la cul­tura de lucha interna de Microsoft y de tratar a los com­petidores como si fuera una “guerra directa”, en palabras del ex ejecutivo de Oracle. Con su obsesión histórica con Windows y el sistema operativo de cash-cow, Microsoft fue sorprendido por el auge de la nube (ejemplificado por Amazon Web Services) y por empresas de software de suscripción como Salesforce.

Nadella, quien emigró a Estados Unidos desde India en 1988, tuvo información privilegiada porque dirigió el incipiente negocio de la nube en la empresa antes de asumir el rol de ceo. Rápidamente, instaló a nuevos líderes y rompió las barreras entre Microsoft y su rival de código abierto Linux, al que su famoso antecesor, Steve Ballmer, había llamado “cáncer”. Nadella y Scott Guthrie, el nuevo jefe de la nube, le dieron la bienve­nida a Linux en el marco de TI de Azure, donde ahora es utilizado por la mitad de los sistemas informáticos que operan en la nube de Microsoft. “Cuando logramos nuestro éxito… con ese éxito surgió la clásica arrogancia que describo como ser ‘sabelotodo’, dice Nadella. “Dije: ‘Vamos a deshacernos de eso’”.

Para aprovechar la gran ventaja de Amazon en la nube (Amazon Web Services está en camino de generar 27,000 mdd en ingresos al año, en comparación con un ritmo estimado de 10,000 mdd de Azure de Microsoft y 3,000 mdd de Google), Microsoft se dirigió a sus socios. Los representantes de ventas ahora son compensa­dos cuando un trato con un aliado clave de Microsoft genera más actividad para la nube de Microsoft. Y las compañías que trabajan con Azure se encuentran muy cerca de cerrar acuerdos de 1 millón de dólares. “Todos estamos sorprendidos con lo que están haciendo”, dice Bob Muglia, CEO de Snowflake, el fabricante de software de almacenamiento de datos con sede en San Mateo, y veterano de Microsoft con de 23 años de experiencia, quien se fue en los años de Ballmer. “Satya reconoció que éste es un mundo orientado al servicio”.

Starbucks, que usa a Microsoft para ayudar a im­pulsar su aplicación de pedidos, envió a una docena de ingenieros al “hackatón” más grande del mundo, organi­zado por Microsoft, otra idea de la era de Nadella. “Es un enfoque diferente al de una compañía de software tradi­cional”, dice Gerri Martin-Flickinger, CTO de Starbucks.

Pero aún hay dudas sobre esta nueva exuberancia. Gran parte del éxito de Microsoft se debe al traslado de los clientes existentes a sus servicios en la nube y al renovado paquete de software de trabajo Office 365, lo que genera preocupación de que la compañía simple­mente está cosechando frutos, dice Dan Ives, analista de la firma de inversiones Wedbush, de Los Ángeles. Y, si bien la amplitud de la cartera de Microsoft, que también incluye juegos, buscador y dispositivos como las tabletas Surface, es una gran fortaleza, todavía podría ser supe­rada por el éxito. “El riesgo es que vuelvan a los viejos tiempos”, dice Raimo Lenschow, un analista de Barclays. (Ambos son optimistas.)

Ahora con GitHub en el juego, luego de las adquisi­ciones del fabricante de Minecraft (2,500 mdd, 2014), el proveedor de herramientas de construcción de apli­caciones Xamarin (reportado como: 400 mdd, 2016) y LinkedIn, el equipo de Nadella debe evitar caer en malos hábitos, como los contratos restrictivos a largo plazo. La forma en que la compañía integra todas estas compras, que la historia parece considerar como difícil, también pondrá a prueba a Nadella. Para superar estos desafíos, Nadella confía en su visión más amplia de que los empleados, clientes y socios más felices, incluso los programadores espinosos, tienen que hacerlo bien para que el negocio de Microsoft florezca.

“Un producto exitoso es aquel que fomenta más éxito en su entorno”, dice Nadella.

Para lograrlo, Nadella se apoya en nuevos nombres, como el de Nat Friedman, cofundador de Xamarin, a quien Nadella consultó sobre GitHub en 2016 y al que luego recurrió para dirigir el negocio de Microsoft una vez que se cerrara el trato. Como dice Friedman, cuyo nuevo trabajo implica evangelizar este mensaje a los 31 millones de desarrolladores de GitHub: “La gente le está dando el beneficio de la duda”.

 

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