- Encuestas: Como método de recopilación de información, las encuestas brindan un panorama sobre la percepción que se tiene en la organización en cuanto a las estructuras y procesos en sus diferentes ámbitos, así como la capacidad de liderazgo de sus jefes o la gestión que se realiza desde Recursos Humanos. No olvides que esto es una herramienta, no La Solución. Tip: Revisa grupalmente los resultados, comparte los planes de acción que vas a tomar y revisa periódicamente los avances.
- Entrevistas ejecutivas: Éstas, a diferencia del punto anterior, se realizan uno a uno entre el colaborador y los gerentes para conocer, además de la evaluación integral de la satisfacción laboral, cuáles son las causas particulares que pueden estar provocando insatisfacción, ya que las acciones de mejora van dirigidas hacia ambos enfoques: el general y el particular. Tip: Realizarla una persona de un nivel superior al gerente directo del empleado y comentar con el entrevistado los avances de las acciones tomadas. Recuerda que no es una Evaluación de Desempeño, sino escuchar inquietudes, así como áreas donde se está contento.
- Buzón de sugerencias: Sin duda, una de las herramientas de uso frecuente, que pone a disposición un canal de información en todos los niveles de la jerarquía empresarial, y al mismo tiempo permite generar un camino de mejora continua, pues también permite obtener ideas sobre los procesos o quehaceres de la empresa. Tip: Ten apertura a cualquier tipo de sugerencia, y si alguna impacta positivamente a la organización, publícala. Desecha sugerencias anónimas y, ¿por qué no?, considera brindar un reconocimiento público a los mejores colaboradores.
Síndrome de Hybris, ¿la perdición del CEO moderno?
Es un síndrome que ha sido padecido por todo tipo de líderes a lo largo de la historia, pero nunca es tarde para evitar que el poder te embriague y aleje de la realidad.
A lo largo de mi experiencia profesional he tratado con diversos tipos de “jefes”, y traigo a colación este tema porque, hace varias semanas, José Luis, uno de mis alumnos del Diplomado en Administración Empresarial, me comentaba que el CEO de la empresa en la que labora mostraba un comportamiento un poco soberbio y, hasta cierto punto, arrogante. Me explicó:
“Se le nota infalible, indispensable, insustituible. Y me llama la atención porque antes no era así. La primera vez que lo noté fue cuando un colaborador le hizo una sugerencia (que yo creí bastante pertinente), y él prácticamente le dio por su lado. Dijo que lo consideraría, pero desde ese momento, todos los que estábamos ahí percibimos su indiferencia.”
En otra ocasión, Lucero, otra de mis alumnas, realizó un comentario similar: su CEO se había vuelto más inaccesible y su trato se había tornado un tanto “hostil”. Le pedí que me explicara y respondió con una metáfora que me dejó pensando mucho:
“Siento que me ve de arriba hacia abajo, por encima del hombro; luego parece que lo que digo no sólo no le gusta, sino que ni siquiera le importa, como si trajera una coraza o un escudo que lo hiciera poderoso.”
Ensimismado, empoderado, arrogante, invencible, prepotente, hostil; en fin, luego de esa lista de adjetivos que iba juntando de los relatos de mis alumnos, como personas allegadas a la dirección de la empresa en donde se desempeña cada uno, me topé con el término que encaja perfectamente: síndrome de Hybris o Hubris.
Lo más sorprendente es que el concepto existe desde hace más de tres décadas, pero data del principio de los tiempos. Básicamente, según el médico y politólogo inglés David Owen, se trata de un trastorno mental que, en llanas palabras, evoca a la persona enferma de poder.
¡Qué fuerte!, ¿no? Pues sí, y avanzando un poco en la lectura empecé a entender que algunos CEO también están padeciendo este síndrome.
Evitando la “borrachera del poder”
Por supuesto, no soy experto en la materia; sin embargo, sí es una situación que se debe enfatizar para evitar poner en riesgo los intereses de la empresa y, peor aún, la integridad de sus dirigentes.
No quise dejar el tema a un lado, y durante el diplomado les pregunté a mis alumnos cuál era su sugerencia, y en la lluvia de ideas generada había quienes pedían el cese de actividades del CEO, otros sugerían la confrontación y que se le hiciera ver la situación que, evidentemente, él no alcanzaba a ver, y unos pocos pusieron sobre la mesa la posibilidad de acudir a un profesional que guiara, con herramientas efectivas, hacia la solución del problema.
Consultando opiniones de un psicólogo laboral, un consultor y un neurólogo, nos mostraban dos opciones: la primera era hablar con “el paciente” sobre lo que está sucediendo, ya que en casos como éstos el enfoque es único y no se logra obtener una visión completa, ya que la persona ve sólo lo que quiere ver. La segunda opción era quitarle el poder; el problema es cuando no está claro si hacerlo de tajo o paulatinamente.
La segunda: bajar el nivel de responsabilidad, autoridad y, evidentemente, el rol, de tal manera que se vaya tomando conciencia del riesgo que conllevaba seguir sumido en este síndrome, sonaba como la mejor opción. Por supuesto, el proceso de desempoderamiento es lento, pero ¿por qué mejor no se revierte la situación?
Los síntomas del Hybris se agudizan cuando los líderes permanecen en el poder mucho tiempo y hay ausencia de conflicto, pero desafortunadamente los colaboradores no siempre tienen la confianza para expresar sus desacuerdos. Es por eso que comparto 3 tácticas probadas, a lo largo de mi experiencia laboral, que se pueden emplear para que los colaboradores externen su opinión:
