Por Alex Konrad y Ryan Mac

Después de otro día de 12 horas de programa­ción, los ner­vios de Kevin Systrom estaban deshechos. Era junio de 2010, y había pasado siete meses trabajando en una red social de geolocalización, similar a Four­square, que no iba a ninguna parte. Desesperado, él y su cofundador, Mike Krieger, decidieron desechar la aplicación y en su lugar trabajar en una herramienta para compar­tir fotos. Ahora sólo tenían que convencer del cambio a su fundador inversionista, un tipo llamado Steve Anderson, quien había firmado su primer cheque por 250,000 dólares cuatro meses atrás.

Los jóvenes em­prendedores cruzaron la calle hasta un café cuyo nombre era apropia­damente Crossroads (Encrucijada), un establecimiento rústico en San Francisco atendido por ex convictos.

Anderson sabía que los números iban mal. Habían estado hablando de ello durante semanas. Los jóvenes fundadores le contaron su plan para empezar de nuevo, sin estar seguros de si su inversionista se pondría fu­rioso, decepcionado o si le agradaría la idea. Anderson se quitó un trozo de jengibre de la barbilla y se quedó sentado frente a la mesa. Sin embar­go, tras mirar hacia el techo durante unos segundos, dijo con una sonrisa: “Bueno, ¿por qué demonios les tomó tanto tiempo?”

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Mil millones de dólares (mdd) más tar­de, los cofundadores de Instagram pueden recordar entre risas esa reunión, pero la graciosa pregunta que Anderson hizo a Systrom y Krieger fue todo lo que necesitaban saber. “En el valle me encuentro con muchas personas que se pre­ocupan demasiado por el dinero”, afirma Systrom. “Nunca sentí que Steve estuviera permanentemente preocupado porque lo arruinára­mos todo. Puede que lo haya estado, pero se mostraba confiado.”

Ese tipo de decisiones, tomadas en la última fracción de segundo, es típico de Anderson, de 47 años, el cerebro detrás de una de las em­presas de inversión más exitosas –y pequeñas– de Silicon Valley. Como el segundo nombre en la Lista Midas de Forbes, nuestro recuento anual de los 100 principales inver­sionistas de alta tecnología en el mundo, podría unirse fácilmente a cualquier firma de capital de riesgo de élite, pero su fondo de inversión tiene sólo a un tomador de decisio­nes, con una extraña habilidad para encontrar y fondear a emprendedo­res con la semilla de lo que podría ser una gran idea. Instagram, de la que su fondo era propietario de 12% cuando Facebook la adquirió por 1,000 mdd, puso a Anderson en el radar, junto con otras gigantescas participaciones en com­pañías como Twitter y Heroku, que vendió a Salesforce por alrededor de 250 mdd en 2010. Su próximo lote de negocios luce igual de prometedor e incluye a la firma de tecnología financiera Social Finance (valuada en 4,000 mdd), el fenómeno de la moda femenina Stitch Fix (que va en camino de convertirse en un unicornio) y la casa productora de vi­deojuegos Machine Zone, la compañía detrás de Game of War (que, se dice, busca finan­ciamiento a una valuación de al menos 6,000 mdd). Con un patrimonio que Forbes calcula en al menos 150 mdd, ¿por qué trabajar para –o con– alguien más?

Para subrayar su condición de lobo solita­rio, Anderson se ha autoexiliado del distrito financiero de San Francisco y de la mafia de los fondos de inversión de Sand Hill Road en Menlo Park, California, cerrando una docena de tratos al año desde lo que fuera un estudio de fotografía infantil en Cow Hollow, en San Francisco, un vecindario más cono­cido por sus desayunos y el yoga Bikram que por su talento tecnológico. “Una vez alguien me pregun­tó: ‘¿Cómo haces 10 o 12 acuerdos en un año?’”, recuerda Anderson. “Le dije: ‘La próxima vez que estés en una junta con tu socio un lunes por la mañana hablando de ofertas que él o ella quiere cerrar o cuando estén discutien­do en tu oficina sobre las políticas de la empresa, recuerda que todo ese tiempo yo lo aprovecho para reunirme con las empresas’.”

Anderson menciona que el enfoque del hombre orquesta tiene más que ver con la libertad que con el ego. Puede firmar un cheque de 500,000 dólares 30 minutos después de conocer a un fundador sin tener que consultar a nadie más. Escucha música electrónica mientras recibe llamadas y se reúne con inversionistas enfundados en traje y corbata vistiendo una sudadera y jeans. Se pinta las uñas de los pies de color azul cuando baila mientras fiestea en un rave. Se escapa a Las Vegas un jueves para festejar con djs como Deadmau5 y Kaskade un par de veces al año o desaparece durante tres días y hace su rodada anual en solitario junto al Lake Tahoe, toda una tradición. Se ha ganado ese derecho con sus impresionantes retornos. Anderson convirtió 70 mdd levantados por sus tres primeros fondos en 700 mdd, y dice que se ha desprendido de sus participaciones en sólo una cuarta parte de las startups. Tiene un promedio de bateo envidiable. Veinte de sus acuerdos han tenido salidas de más de 100 mdd. “Mis reuniones de asociación son muy breves. Yo, mi otro yo y mi otro yo tene­mos un largo debate.”

El surgimiento de Baseline en 2006 ayudó a desarrollar una nueva categoría en la inver­sión de riesgo: la de los fondos que se encuen­tran entre los 25,000 de los inversionistas ángel, a menudo individuos ricos, y el millón de dólares o más que por lo general provie­nen de empresas de capital de riesgo tradi­cionales en la denominada Serie A. Baseline canjea sus cheques de 250,000 a 1 mdd por una participación de entre 5% y 15% de una compañía, mientras le dan al o los fundado­res de un año a 18 meses para desarrollar un producto con una presión mínima. Anderson se ha mantenido fiel a ese enfoque, incluso a pesar de que le ha dado algunos doloro­sos fracasos. Anderson se retiró de la ronda semilla de Dropbox cuando sus fundadores aumentaron el precio en sólo un par de millo­nes. También dijo que no a Uber (dos veces), incluso después de tener a Travis Kalanick de pie en su oficina, gesticulando y explicando cómo mataría a la industria del taxi. “No fui capaz de ver más allá de los coches negros”, reconoce Anderson.

Sin embargo, las startups que elige obtie­nen a un valioso aliado. El CEO de Weebly, David Rusenko, se refiere a él como “el mejor de los inversionistas que puedes esperar”, alguien que fue su coach una vez a la semana, afinando sus habilidades de contratación y trato con clientes corporativos durante sus primeros años. Mike Cagney, CEO de Social Finance (SoFi), confiesa que sin Anderson su compañía no estaría viva, dado que el inversionista lideró una ronda de 80 mdd después de que SoftBank se retractó de un compromiso de 100 mdd en 2012. Sofi contaba con ese dinero y tomó préstamos por 60 mdd que no habrían tenido ningún respaldo si el financiamiento no se hubiera concretado. “Él no usó su posición para eliminar lo malo en la empresa cuando estábamos en­deudados porque necesi­tábamos cerrar el trato”, afirma Cagney. Su amigo y colega Chris Sacca lo explica más claramen­te: “Éste puede ser un negocio sucio, y la gente fracasa todo el tiempo, pero nunca escucharás a Steve decir una palabra negativa de casi nadie.”

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Silicon Valley

El cortejo de Steve Anderson a Silicon Valley comen­zó en una casa rodante estacionada en el patio trasero de sus abuelos, en Issaquah, más allá de los suburbios de Seattle. Él y su hermana vivían allí con su madre soltera (su padre los había abandonado cuando Anderson tenía cinco años; Anderson nunca lo vio de nuevo antes de que muriera). Su madre trabajaba como secretaria, a veces vivían de la beneficencia social, así que Anderson tomó cualquier trabajo de baja categoría que pudo encontrar para ganar dinero. Fue repar­tidor, lavavajillas, modelo de jeans, director de tours por Alaska y la mitad de un dueto de djs que tocaba a Duran Duran y Culture Club en los bailes de graduación de las preparatorias locales.

Con la tutela de un padre sustituto que encontró a través de un programa de United Way Big Brothers, An­derson ingresó a la Univer­sidad de Washington, donde estudió física y negocios. Su madre quería que fuera ingeniero en Boeing. Eso no resultó. Las actividades extra­curriculares de Anderson lo convirtieron en un alumno regular, pero no excelente.

Intentó vender minicom­putadoras, pero se obsesio­nó con una idea que tenía para Starbucks. Se acercó a Howard Behar, padre de uno de sus compañeros de la fraternidad de la universidad y la mano derecha del CEO de Starbucks, Howard Schultz, con un plan para vender bebidas a través de carros de café. Be­har apreció el entusiasmo y ofreció a Anderson un trabajo como gerente de tienda. Cuatro años después, Anderson se había convertido en gerente general de la región de Seattle.

Anderson entró a la Escuela de Negocios de Stanford y se mudó a Palo Alto en 1997. Ese verano tomó una pasantía de administra­ción de productos en una tienda en línea en ciernes llamada eBay y se ganó una oferta de trabajo. Aunque eBay estaba a punto de salir a Bolsa, consultó con la entonces CEO, Meg Whitman, y finalmente declinó la oferta con el fin de regresar a la escuela, perdiendo la oportunidad de convertirse en un millonario de la noche a la mañana. Tendría que empe­zar el proceso de nuevo después de graduar­se, esta vez con Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), donde el socio John Doerr llevaba tiempo intentado contratarlo.

Llegó a KPCB en la primavera del punto­com en 1999, cuando la empresa estaba en su apogeo. Sus socios se sentaban en las juntas directivas de empresas titánicas como AOL y Compaq. Anderson fue relacionado inicial­mente con Doerr, que acababa de anotar en grande con la salida a Bolsa de Amazon.com. Uno de sus primeros trabajos fue reunir los documentos para un acuerdo con dos estudian­tes de informática de Stanford que tenían una startup sin planes inmediatos de hacer dinero, solamente una ingeniosa manera de cambiar la búsqueda en línea. “Con Google le pregunté a John: ‘¿Dónde está la hoja de cálculo que justifica esta inversión?’”, rememora Anderson. “Esto es más un arte que una hoja de cálcu­lo”, recuerda que le respondió Doerr. Kleiner invirtió 12.5 mdd bajo condiciones que llevaron el valor de la compañía a 99 mdd.

Aunque Anderson era una contratación improbable para Kleiner Perkins, rápidamente impresionó a los veteranos. El ex presidente de Oracle, Ray Lane, que se unió a la firma en 2000, recuerda que era “mejor en la diligencia que otros”, porque los CEO se abrían ante él. El trabajo de campo de Anderson ayudó a la empre­sa a evitar una desastrosa inversión en el último minuto, antes de firmar con Kozmo, que eventualmente se fue a pique. “Nuestros amigos en Amazon sí invirtieron en ese entonces”, dice Doerr, quien planteó originalmente la idea. “Él estuvo con nosotros desde que empezó el auge, y también vio lo peor de esos tiempos.”

Kleiner le dio bases sólidas, pero, al igual que muchas empresas de capital de riesgo de la época, no estaba diseñada para promover des­de dentro. “El programa decía que trabajarías ahí y obtendrías experiencia, pero era probable que no pudieras quedarte”, señala Aileen Lee, la socia que más tarde fundó Cowboy Ventures. Anderson dijo a los inversionistas que necesi­taba más experiencia operativa dentro de una gran empresa de tecnología para volverse socio, así que consideró primero a Cisco y Salesforce antes de aceptar un puesto como director de marketing senior en Microsoft. “Steve siempre estuvo muy bien centrado”, indica Lee. “A él no le molestaban ni distraían las cosas que resul­tan atractivas para otras personas.”

 

Financiamiento

Anderson no se alejó por mucho tiempo. Dejó Seattle para regresar al valle a principios de 2006 con el mercado de valores en plena recuperación y el talento inundando de nuevo el mundo de la tecnología. El móvil era el nuevo continente para colonizar, y Ama­zon acababa de comenzar a rentar a precio razonable su gran infraestructura de cómputo a las nuevas empresas, lo que eliminaba un gran y costoso obstáculo para ellas. Anderson convenció a un par de amigos de Microsoft para desertar y comenzar su propia empresa de seguridad cibernética en la que él mismo pensaba invertir, pero no pudo encontrar nin­gún otro fondo dispuesto a inyectar el tipo de dinero que él quería aportar, un primer cheque de 250,000 dólares o menos. Los individuos ri­cos aún estaban felices de poner unos cuantos miles de dólares cada uno, pero el número de fondos institucionales de 150 millones o me­nos (el tipo más dispuesto a invertir una can­tidad única como ésa) había caído de 178 del pico de la burbuja de las puntocom en el 2000 a sólo 55 en 2004, según Thomson Reuters.

Descartando la idea de la ciberseguridad, Anderson decidió explotar esa brecha de financiamiento y abrir su propio fondo desde el cual firmaría cheques por 250,000 dólares o menos a la vez, más que un “ángel” si se quie­re correr el riesgo, pero demasiado pequeño para una firma de Venture Capital firme con 500 mdd en fondos. Las grandes firmas de ca­pital de riesgo como Kleiner o Sequoia tenían millones de dólares para generar retornos esperados de ocho o 10 veces sus enormes inversiones de 10 a 50 mdd. Anderson podría lograr un retorno similar bateando dobles y sencillos, siempre y cuando pudiera conse­guir buenas startups. “Empecé Baseline con la idea de apostar por resultados de más de 100 millones”, asegura Anderson. “Y si consi­gues a un par de los grandes, tus retornos se irán por las nubes.”

Esta nueva clase de “superángeles” no eran aficionados. Tenían experiencia operativa real y podrían abrir puertas a las grandes compa­ñías de tecnología. La vieja guardia calificó al fenómeno de “moda” y criticó a los superángeles por el tamaño de sus inversiones. “Mi socio Rob [Hayes] habría dicho: ‘¿No es lin­do?’”, dice Josh Kopelman, que había abierto tres nuevas empresas antes de fundar First Round Capital. “Éramos los forasteros, los re­beldes”, señala Aydin Senkut, un veterano de Google que lanzó Felicis Ventures.

Para finales de la primave­ra de 2006, Anderson tenía su pitch listo para ser presentado a sus posibles socios, pero ca­recía de algo importante: flujo de operaciones. Una de las primeras personas que llamó fue Ron Conway, un legendario inversionista ángel que vio surgir a la gran mayoría de las ideas que revolucionaron el valle. Él había invertido en Google y PayPal y fue mentor de Kleiner en los días de Anderson. Conway, que había tomado un descan­so de la inversión activa, proveyó a Anderson del flujo de operaciones. Fue un inversio­nista clave en el primer fondo Ba­seline Ventures y presentó a Ander­son a Ev Williams y Jack Dorsey de Twitter, que se convirtió en una gran victo­ria para la empresa. Conway también trajo a Anderson dos empleados eventuales, David Lee y Brian Pokorny, para que ayudaran a filtrar las ideas. Sin una gran reputación, Base­line se esforzó por elevar su primer fondo de 10 mdd. Las cosas se volvieron más fáciles después de que Baseline obtu­vo su primera victoria rápida, la venta de Parakey a Face­book. Ésta fue la primera adquisición de Mark Zuckerberg, y Baseline había dado capital semilla a Parakey sólo un año antes.

Pero a medida que aumenta la estatura de Anderson, su asociación con Conway comenzó a desgastarse por la discrepancia en sus respectivas filosofías de inversión. Conway se entusiasmaba cada vez más con las redes sociales y quería enfocarse en ellas igual que había hecho antes con decenas de startups que representaron sus primeras grandes victorias: invirtiendo en muchas firmas a la vez y duplicando la inversión una vez que surgían ganadoras. Anderson normalmente invertía en 10 empresas al año, un ritmo mucho más lento, a través de una gran variedad de categorías. “Steve quería mantenerse fiel a su enfoque”, menciona Lee, quien trabajó con ambos en Baseline. Decidieron separarse, Conway se llevó a Lee y Pokorny comenzó una nueva empresa, SV Angel.

La ironía: Conway se fue para enfocarse en las redes sociales, pero se perdió de la victoria más grande de la historia de Baseline en esa categoría. Anderson, re­cién salido de levantar un nuevo fondo de 55 mdd de las profundi­dades de la recesión, dio el capi­tal semilla a Systrom de Insta­gram en febrero de 2010. En abril de 2012, la aplicación de fotos era una clara ganadora, y Zuckerberg mantuvo un intercambio constan­te de mensajes con Systrom para persuadirlo de que se uniera al imperio de Facebook. Anderson dijo a su joven ceo que tuviera cuidado: Instagram tenía el potencial de ser, al menos, una compañía de 5,000 mdd. Pero Systrom quería hacer una oferta en apro­ximadamente 1,000 millones en efectivo y acciones. Anderson podría haber bloqueado el acuerdo como director, pero él ni siquiera amenazó con hacerlo. “Incluso al precio que vendimos, la cantidad era suficiente para cambiarnos la vida”, confiesa Anderson. “Yo no invertí para maximizar mi retorno. Inver­tí porque creí en Kevin”.

En un lunes lluvioso de marzo, tres emprendedores han hecho el viaje a Cow Hollow. Anderson había reservado el día para reuniones con inversionistas, pero decidió apartar unos pocos minutos para estos fundadores, que necesitan un poco de entrenamiento. Se apega tanto a su agen­da que su asistente interrumpirá todas sus reuniones cuando resten 10 minutos para el final, para asegurarse de que no exceda el tiempo asignado. Cuando los emprendedo­res del software de planeación de negocio para pymes Homebase hablan sobre sus últimos números y preguntan por qué se ha desacelerado la atracción de nuevos clientes, Anderson mira las estadísticas antes de dar un consejo simple. Contratemos a un RP in­terno, alguien que genere ruido para atraer a nuevos usuarios, dice, y ellos asienten. En una reunión previa, Sidharth Kakkar, el ceo de la compañía de tecnología educativa Front Row, pregunta a Anderson cuál es la mejor forma de despedir a los trabajadores ineficientes y mejorar a los equipos que le reportan a él. Después de una pequeña discusión, Anderson va a su pizarrón y diagrama una nue­va forma de asignar a las personas en grupos.

No importa cuán exitosas se vuelvan las empresas, siempre tienen una crisis o 10. A finales de 2012, la CEO de Fix Stitch, Katrina Lake, estaba peli­grosamente cerca de no reunir la cantidad para el pago de la nómina y había sido rechazada por 20 empresas de riesgo. Anderson, que había firmado el primer cheque de la empre­sa, le pidió que tomara unas vacaciones en Navidad y le dio 250,000 dólares más para mantener el negocio a flote. A principios de este año, Manik Singh, ceo de Threadflip, un mercado de ropa usada que había levantado 22 mdd, se acercó a Anderson para decirle que iba a bajar la cortina. An­derson, inversionista en la compañía, le pidió no hacerlo. “‘No trabajas para mí para que yo pueda tener un retorno enorme’”, recuerda Singh que le comentó Anderson. El cierre de Threadflip borró millones de dólares en el capital, incluyendo aproximadamente 1 mdd de Anderson. Sobre este tipo de situaciones, Anderson se encoge de hombros. “No quiero que se sientan que están trabajando para mí para devolverme 10 centavos por cada dólar”, afirma. “Soy un adulto y estoy en este negocio para perder dinero, también”.

Anderson ha hecho mucho dinero para sus inversionistas porque ha habido más Stitch Fixes que Threadflips. La economía de las startups se ha estrechado mucho últimamen­te, y Anderson ya prepara a sus empresas para otra corrección, la tercera de su carrera. “No estoy seguro de si será un baño de sangre o si simplemente se desangrarán un poco”, indica. Hizo sólo dos inversiones en el último trimestre de 2015, lo que no es una tragedia, sino un signo de que se ha vuelto más selecti­vo. Si hubiera un colapso aún mayor en el fi­nanciamiento de etapa temprana, Anderson dice que está abierto a cambiar su estrategia para invertir más allá de la etapa inicial.

Tampoco hay nada que impida a Anderson alejarse del negocio. Él ya ha hecho una fortuna y jugó un papel en algunas de las grandes empresas de tecnología de su época, y a diferencia de otras empresas más grandes, no tiene que responder a nadie más si decide dejarlo todo. “Mi ego no dice que Baseline tenga que vivir más allá de mi interés en él”, asegura. “Yo no tengo esa necesidad de construir una institución”.

Él incluso renunciaría a su sede en Cow Hollow, las rentas son demasiado altas para él en San Francisco, así que buscará un espa­cio de coworking más barato en el centro. Por ahora, Anderson se está divirtiendo lo suficiente como para bajar la velocidad. En la sesión de fotografías para este artículo acep­tó alegremente la idea del fotógrafo de cubrir sus manos con pintura dorada, una metáfora no tan sutil para su alto rango en la Lista Midas. Después de modelar por tres horas, Anderson se retira para lavarse las manos, y antes de atender la llamada de un empren­dedor, el jabón y el agua caliente deslavan lentamente el brillo dorado de las manos pecosas de Anderson. ¿Es una señal?

“Yo espero que no”, dice con una sonrisa.

 

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