Cuando el equipo elige dar prioridad a las agendas personales inician desagradables guerras campales que terminan siendo un cáncer para la organización.

 

Al momento de trabajar en equipo, sea que nosotros mismos estemos conformándolo o seamos invitados a formar parte, la individualidad queda comprometida y las reglas del juego que aplicamos en solitario se modifican.

Cuando dos personas colaboran en un proyecto se enfrentan a una disyuntiva: trabajan en forma armónica o cada cual sigue su propia agenda, ignorando al otro. Se puede cooperar y orientar los esfuerzos en una misma dirección y facilitar la consecución de logros, o se opta, sin quererlo o con intención, por obstaculizar el esfuerzo para alcanzar las metas.

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La realidad nos muestra que la conformación de grupos de trabajo es ardua y que es muy común ver departamentos de una compañía enfrentados o miembros de un mismo conjunto compitiendo en forma desleal, como si la ventaja de trabajar en forma coordinara fuera en realidad una amenaza.

El trabajo en equipo requiere comprender una serie de conexiones complicadas en la que confluyen dinámicas de personalidad, formas de actuar y reaccionar ante los demás.

Sabemos que el trabajo en equipo favorece el camino para llegar a soluciones creativas, mejora la puesta en marcha de las decisiones acordadas, ayuda a que las organizaciones avancen más y mejor, y aumenta el compromiso de los miembros de una corporación.

Por ello sacrificamos la individualidad en aras de un fin más alto que es el balance entre la ambición personal y la cooperación. Es decir, entendemos que trabajar en equipo presenta grandes ventajas; no obstante, eso no significa que sea sencillo.

Cada equipo que se integra, sin importar el nivel de desarrollo o el grado de complejidad de las tareas que debe de realizar, se enfrenta a una variable disruptiva: el poder. La forma en la que se ejerce, distribuye y comparte el dominio sobre la toma de decisiones puede optimizar las habilidades y potenciar los buenos resultados, o puede generar luchas desgastantes, conflictos de interés, diferencias de opinión insalvables.

Sin excepción, los equipos de trabajo constantemente afrontan guerras de poder que tienen que ver con la territorialidad, la necesidad de defender puntos de vista personales, modos de llevar a cabo las tareas, antipatías o simpatías y, desde luego, aspectos particulares que se relacionan con las agendas de cada uno de los miembros. En esa condición existen dos posibilidades de acción: plantear abiertamente estas variables que restan armonía y suman descontento, o dejar que actúen en forma silenciosa e impredecible.

Generalmente se elige la segunda opción y se elevan los ojos al cielo esperando que alguna fuerza de lo alto venga a armonizar y a arreglar las cosas en forma milagrosa.

Cuando se elige la primera alternativa se abre una ruta al trabajo consciente y concienzudo. Los miembros del equipo son capaces de expresar en forma sincera sus acuerdos y disensos, e incluso son capaces de llegar a alianzas y saltar obstáculos.

Cuando se consigue trabajar en forma abierta logramos que el equipo funcione como una unidad integrada, y no como un simple agregado de individuos. Eso se denomina sinergia: lograr que cada pieza se ajuste en forma coordinada y armoniosa a la maquinaria en forma interdependiente. Cada miembro del equipo complementa al otro, se genera confianza entre colegas y cada integrante hará lo necesario para mantener el ritmo de trabajo y preservará el buen ambiente y la relación.

Por el contrario, cuando el equipo elige dar prioridad a las agendas personales por encima del bienestar colectivo, se inician estas desagradables guerras campales que disminuyen la productividad, generan desperdicios de recursos, agrandan los conflictos, inhiben la creatividad, impactan la calidad de las decisiones y terminan siendo un cáncer para la organización. También alejan el talento y se pierden buenos elementos.

David Michaelson, del Dale Carnegie Institute, apunta que la forma en que nos relacionamos con el equipo afecta el desempeño de la corporación, desde el modo en que nos saludamos, como coordinamos los esfuerzos, hasta la manera en la que resolvemos los conflictos personales.

Evidentemente, no todas las acciones ejercen el mismo efecto. Algunas son menos intensas y, por lo tanto, su repercusión no es tan impactante. Claro que es importante entender los impactos que se ejercen sobre el grupo. Los equipos de alto rendimiento son aquellos capaces de lidiar con el conflicto y de absorber con mayor éxito las diferencias entre sus miembros.

La decisión de trabajar en forma abierta y consciente no es una tarea sencilla. Lo más cómodo es hacerse disimulado ante una dificultad y pensar que dejar pasar las cosas hará que se resuelvan solas. Pero sabemos que no hay nada que se resuelva por sí mismo. Es preciso hacerse cargo y actuar. El trabajo en equipo requiere claridad y disciplina. La disciplina requiere compromiso y congruencia.

Para abonar a la sinergia y alejar las guerras campales debemos fortalecer al equipo de trabajo. Los equipos de alto rendimiento son grupos maduros que tienen la capacidad de sobrellevar conflictos momentáneos, que se alejan de las luchas absurdas de poder y evitan las confrontaciones directas. En cambio, los equipos que tienen un historial de conflictos internos recurrentes siempre se encontrarán frente al riesgo de un inminente estallido de guerra. El daño de estos problemas puede ser tan severo que termine forzando una reestructura en la que los miembros no salgan tan beneficiados.

Las empresas tienen una gran necesidad de contar con equipos de trabajo que desarrollen sinergias y eviten guerras campales. La armonía es un valor que debe ser preservado, procurado y cuidado por cada uno de los miembros ya que se puede alcanzar en cierto momento y perderla enseguida. Es más, un mal elemento puede poner en riesgo el desempeño de todos los demás si antepone su agenda personal.

La calidad del trabajo es directamente proporcional al comportamiento de cada uno de sus miembros al colaborar en conjunto. Por ello es necesario tener una cultura muy bien definida para cada equipo. Ésta debe ser definida por valores, actitudes, rituales y rutinas a las que se apegan mientras están trabajando juntos. Si alguno se aparta, la sinergia se ve comprometida y la amenaza de guerra surge.

En conclusión, la sinergia no se desarrolla por el solo hecho de pedírsela a cada uno de los miembros del equipo o por exigir en forma terminante una actitud profesional. No. Se genera siendo cuidadosos y organizando una cultura clara con respecto a las formas de trabajar esperadas y a los códigos que deben ser respetados. También haciendo evidente que los resultados de un equipo bien conformado se multiplican con respecto a los que se obtienen de forma individual.

 

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Blog: Las ventanas de Cecilia Durán Mena

 

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