Por primera vez en la historia, en el mercado laboral coinciden hasta cuatro generaciones de trabajadores. ¿Cómo le hacen las compañías para no convertirse en un campo de batalla? El reto es que no se confronten sino que se integren para beneficio de las empresas.

 

Por Antonio Sancho y Maldonado*

 

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¿Hasta qué punto las ideas de los empleados jóvenes son un paso hacia la innovación y hasta dónde un riesgo para la estabilidad de una compañía? ¿Cuándo las ideas conservadoras de los empleados mayores pueden proteger la permanencia de las empresas y cuándo pueden condenarlas al rezago?

Éstas son las preguntas que actualmente se hacen al interior de las organizaciones. La razón: hoy, como nunca antes, en los grandes corporativos coinciden trabajadores de cuatro distintas generaciones. Tradicionalistas, Baby boomers, Generación X y Millennials ocupan distintas posiciones dentro de una misma empresa. ¿Cómo obtener lo mejor de cada generación?

La internacionalización de los mercados, el incremento de competidores, el avance tecnológico y los cambios demográficos que se han presentado durante los últimos años cambiaron las condiciones de éxito y de ventaja competitiva de las organizaciones. Cada vez se requiere de un mayor nivel de talento de los colaboradores para asegurar la ejecución de nuevas estrategias y procesos de cambio que permitan generar una ventaja competitiva dentro del sector.

Dentro de este contexto de alta competitividad, muchos especialistas en temas de gestión del capital humano hablan de que estamos viviendo una “escasez de talento”, por lo que dentro de las empresas se generan puestos para los que es necesario un mayor nivel de conocimientos y habilidades que en el pasado.

Esta realidad hace que aumenten los niveles de desempleo de personas poco calificadas y, a su vez, las muy calificadas sean menos comunes y de alto costo. Así, la escasez de talento plantea a las empresas el reto de cómo lograr atraer y comprometer al joven que presenta inquietudes y expectativas distintas de las generaciones anteriores.

 

¿Campo de batalla?

Uno de los principales temas de interés de las áreas de gestión del capital humano de los últimos años ha sido el de la diversidad de generaciones compartiendo el mercado laboral. Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio.

Por ejemplo, un estudio realizado por la consultora Manpower señala que 85% de los profesionales se relaciona con al menos tres generaciones distintas en su lugar de trabajo.

Según especialistas que han teorizado en el tema, una generación construye su carácter con base en una serie de factores.

  • Etapa vital: juventud, madurez y vejez.
  • Cultural e histórico: se desarrolla en una línea continua desde lo percibido como inmediato, es decir, el círculo familiar más próximo al individuo, seguido por la escuela y los grupos vecinos, como iglesias y otras instituciones a las que pertenezca.
  • Factores personales: es el tercer grupo que influye en la conformación de las sociedades, y dentro de éstos encontramos los psicofísicos, de tipo genético, que determinan gran parte del carácter de las personas, así como los que derivan de las experiencias individuales. Tanto unos como otros hacen que cada generación conforme su propia personalidad y esencia.

Aunque existen diferencias entre los autores que tratan el tema, se suele identificar a las generaciones activas como: Tradicionales (nacidos hasta 1945), Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964), Generación X (nacidos entre 1965 y 1980) y Generación Y, también llamada por algunos la Net Generation o Millennials (nacidos a partir de 1980 y tal vez 2000).

 

 

Un mercado convulso

Los sucesos del comportamiento de las economías a nivel mundial de los últimos años han cambiado mucho la realidad del mercado laboral y, por tanto, las oportunidades de empleo para los jóvenes. Muchos de ellos están renunciado a seguir buscando una oportunidad profesional. La tasa de empleo juvenil, estimada en 12.6% para 2013, se acerca al nivel máximo registrado durante la crisis actual. Al mismo tiempo, el empleo informal entre los jóvenes sigue extendiéndose y las transiciones al trabajo formal son lentas y difíciles.

Según información de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en 2013 había en el mundo más de 73 millones de jóvenes desempleados: tres millones más que en 2007, y el registro de 2012 fue de más de seis millones que abandonaron la búsqueda de un puesto de trabajo. Se estima que más de 200 millones están trabajando, pero ganan menos de dos dólares por día, por lo que el empleo informal entre ellos sigue ganando terreno.

Otra problemática es que los trabajadores jóvenes, a menudo, reciben salarios por debajo de la media y ocupan puestos para los que cuentan con más o con menos competencias de las exigidas para desempeñarlo. En algunas economías en desarrollo, hasta dos tercios de la población en este rango de edad están subempleados, es decir, están desempleados, trabajan en empleos ocasionales, quizá en el sector informal o no son parte de la fuerza laboral ni reciben educación ni capacitación.

Sin embargo, este problema no sólo se presenta en las economías en desarrollo, pues también es un tema sensible, sobre todo, en tres regiones: Unión Europea, Oriente Medio y África del Norte, donde las tasas de desempleo para este sector han aumentado desde 2008.

Entre 2008 y 2012 el desempleo de los jóvenes creció hasta 24.9% en los países desarrollados y en la Unión Europea, y en 2012 alcanzó un nivel sin precedentes en los últimos decenios, con 18.1%. Según las proyecciones actuales, en esa zona la tasa de desempleo no bajará de 17% antes de 2016, según las expectativas oficiales.

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Más flexibles, más conscientes

Todas estas realidades del contexto laboral de los últimos años han cambiado el panorama al que se enfrenta la Generación Y, Net Generation o Millennials. Era claro que se trataba de una generación que había vivido cierta bonanza económica. Esta situación los había hecho mucho más exigentes en el mercado laboral, no sólo buscando oportunidades de desarrollo o un sueldo competitivo (las cuales eran peticiones comunes de sus predecesores), sino que se caracterizaba por exigir, además, respeto a su tiempo para poder viajar, conocer el mundo, explotar sus aficiones, convivir con sus amigos, dedicarse a actividades deportivas, etcétera.

Un estudio realizado en 2013 por la empresa de reclutamiento Manpower, a jóvenes de entre 18 y 30 años, muestra cómo lo que más buscan en una empresa es aprendizaje continuo, seguridad en el trabajo y un salario justo y competitivo, así como un buen ambiente laboral.

Otro punto sobresaliente en ese estudio muestra cómo factores referentes al trabajo flexible, trabajo remoto, home office e incluso tener un trabajo divertido, obtuvieron una puntuación menor, cuando anteriormente muchos de esos elementos se consideraban factores críticos para atraer y retener a estas nuevas generaciones.

Otro elemento diferenciador radica en que al hablar de competencias requeridas para el mercado laboral, los jóvenes consideran que las más importantes son las relacionadas con valores, actitudes y cultura organizacional, mientras que las organizaciones consideran que son aquellas vinculadas a las habilidades específicas del puesto.

 

¿Cómo retenerlos?

A la luz del contexto actual y considerando las expectativas que tienen las diferentes generaciones que enfrentan un entorno de incertidumbre y riesgo para asegurar el empleo, existen algunos aspectos que deberían tomar en cuenta las empresas para poder atraer y comprometer al talento joven:

  • Para hacer más atractiva la organización, las empresas deberían enfocarse en ofrecer esquemas de desarrollo y oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Además deberán esforzarse por generar una cultura organizacional centrada en un buen ambiente laboral, responsabilidad social y con fuertes valores organizacionales. Asimismo, ofrecer prácticas para promover una compensación justa y competitiva.
  • Los jóvenes prefieren trabajar en empresas donde no sólo se valore la experiencia y las habilidades, por lo que éste es el desafío que afronta el mundo profesional contemporáneo. Hace falta crear un modelo integral de formación y competencias, impregnado de un humanismo que responda a las nuevas necesidades.
  • Los motivadores referentes a la flexibilidad laboral (home office, trabajo remoto, etcétera) ya nos son una prioridad para los jóvenes, lo cual implica que si una empresa los considera en su oferta, ésta será más atractiva siempre que no pierda de vista aspectos tan importantes como el de desarrollo, ambiente y cultura organizacional, así como sueldos competitivos.
  • La organización deberá enfocar sus estrategias de compensación de manera integral (sueldo fijo competitivo, beneficios, posibilidades de desarrollo, ambiente de aprendizaje, etcétera), con el fin de atraer a los jóvenes al mercado laboral.

*El autor es profesor del área académica de Dirección de Personal del IPADE.

 

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