Por Fernando Sandoval Arzaga*

Una pareja de buenos amigos y empresarios familiares exitosos me dijeron: “Nuestro sueño es poder dejar la empresa en 10 años, que siga creciendo el patrimonio y que se quede en manos de la familia. Pero ni siquiera sabemos si a nuestros hijos les interese”.  Yo les pregunté si habían compartido su sueño con ellos. Se miraron y me dijeron: “No exactamente”.

Y es que la transición, a diferencia de la sucesión, significa pasar de un estado o forma de ser a otro, es un paso intermedio entre lo anterior y lo posterior. Mientras que la sucesión es la simple sustitución de una persona por otra. Por ello hacer una transición en la familia empresaria implica necesariamente un diálogo entre generaciones y un proceso para “sostener lo ganado” familiar, empresarial y socialmente.

La transición exitosa en su sentido ideal sería mantener el patrimonio sin perder a la familia. Muchas familias mantienen el patrimonio, pero trabajar juntos es un infierno. Muchas otras dejan que el patrimonio se diluya por no generar conflictos entre ellos, pero al final, también se culpan unos o otros por no haber sostenido el patrimonio. ¿Cómo hacer entonces una transición exitosa?

Para lograrlo hay que elaborar una visión compartida de futuro de la familia empresaria. No es ni la visión de la empresa, ni la visión de la familia per se, sino lo que familia sueña para el futuro y crecimiento de su patrimonio. Es la multiplicación de los sueños de las distintas generaciones. Esta visión debe ser construida, dialogada y consensuada para la familia, y usualmente se hace dentro del consejo de familia.

A partir de la visión compartida de futuro, la familia empresaria debe establecer el plan de crecimiento de la siguiente generación. Pero no el que la generación que dirige imponga, sino el que tome en cuenta las expectativas y objetivos de los miembros familiares de la próxima generación y que contribuya a la visión compartida. El plan de desarrollo hay que basarlo en las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes para un desempeño exitoso) que los miembros de la familia empresaria desean desarrollar y no necesariamente deben ser las mismas para todos.

Para elaborar el plan de crecimiento si usted es miembro de la siguiente generación debe preguntarse:

 

  • ¿Cuáles son mis intereses y objetivos?
  • ¿Cuáles son las competencias que se requieren para contribuir a la visión compartida de futuro de la familia empresaria?
  • ¿Cuáles son mis competencias actuales?
  • A partir de la brecha entre lo requerido y lo actual, ¿Cuál debe ser mi plan de crecimiento?

 

Usualmente se piensa solamente en la siguiente generación, pero ya dijimos que la transición es una cuestión entre generaciones, por lo que también hay que hacer un proyecto de plenitud de la generación sénior. Este proyecto permite que el conflicto emocional y psicológico, usualmente debido a la pérdida de poder de los antecesores sea manejado adecuadamente.

La pregunta guía que debe hacerse es: ¿Cuál será mi nuevo rol en la familia empresaria y en que proyecto desarrollaré mi plenitud, contribuyendo a la visión compartida de futuro?

Finalmente hay que tener a la mano mecanismos para integrar el conocimiento entre generaciones. ¿Por qué algunos miembros de la siguiente generación desean continuar con la empresa familiar y otros no? La respuesta a este cuestionamiento tiene que ver con prácticas formales e informales que la familia empresaria lleva a cabo con las nuevas generaciones desde que son niños hasta que trabajan y aportan productivamente a la familia empresaria.

Así debe crear puentes de conexión para que el cariño y la identidad, que son parte del legado y patrimonio, se mantengan vivos. Debe preguntarse:

 

  • ¿Qué estoy haciendo para que los niños y adolescentes interioricen los valores y vivan la familia empresaria? (Ejemplo: Contar historias y anécdotas, dejar que los niños jueguen y se diviertan en la empresa familiar)
  • ¿Cómo facilito que los jóvenes en edad universitaria aprendan a resolver problemas, generen ideas y aumenten su confianza en sí mismos? (Ejemplo: Hacer un proyecto emprendedor durante el verano)
  • ¿Cómo promuevo que los adultos jóvenes aprendan el “saber ser y hacer” cómo líderes de la familia empresaria? (Ejemplo: Compartir y potenciar la red de contactos de la familia empresaria)

 

Finalmente, le dejo una numeralia de la Radiografía de la Familia Empresaria IFEM[1] y que representa el reto que enfrentamos como familias empresarias en México y Latinoamérica:

 

  • El 68% de las familias empresarias no cuentan con una visión compartida o es informal.
  • El 86% no tiene un plan de desarrollo de las siguientes generaciones.
  • El 74% no cuenta con un plan de futuro de la generación senior.
  • El 71% no utiliza mecanismos para compartir el conocimiento entre generaciones.

 

Contacto:

 

Fernando Sandoval Arzaga es director Asociado del Instituto de Familias Empresarias de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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