Hace unas semanas recibí un artículo haciendo referencia a nuevas leyes en Estados Unidos que ofrecen a los hombres licencia de paternidad. El escrito despertó mi curiosidad y me dispuse a investigar un poco más sobre el tema.

 

Resumiendo los muy diversos datos

Para la madre, en Europa y Asia se encuentran los países que más tiempo ofrecen licencia de maternidad con diferentes porcentajes de salario pagado. El promedio va de tres a cuatro meses. Sobresale Reino Unido, con un año de licencia de maternidad, y Suecia, con un año y cuatro meses. En América el promedio es de catorce semanas.

Para el padre, la ecuación es muy diferente. En América y Asia, el hombre no tiene en casi ningún país beneficios de licencia para paternidad, excepto Canadá y algunos estados de Estados Unidos.

En Europa, muchos países ofrecen una o dos semanas, y sólo Noruega, Eslovenia, Finlandia e Islandia ofrecen arriba de diez semanas.

Suecia ha lanzado una iniciativa buscando motivar al papá a tomar hasta tres meses. La intención es que el hombre no sólo ayude con el cambio y caos que implica un bebé en la dinámica familiar, sino que la experiencia fortalezca la relación de pareja en lugar de generar estrés.

 

Paternidad y motivación, ecuación clave

Todas las empresas hablan, en su visión o misión, de valores que les permitirán alcanzar ciertos resultados o ser una solución para sus clientes. Y si hablamos de valores, hablamos de conductas.

Dichas conductas pueden ser defensivas o estar ligadas a un alto grado de motivación, claridad de objetivos, deseo de colaborar, satisfacción y orgullo por su trabajo. Las conductas desplegadas por una persona dependerán del tipo de cultura que exista en ese momento dentro de la organización.

Se invierte mucho dinero en capacitar a los empleados en trabajar en equipo, con la intención de que estén motivados y se traduzca en productividad. Lo que a veces se pierde de vista es que la motivación se nutre de diversas fuentes, no sólo del reto o el objetivo de la organización. Dos fuentes de motivación nos interesan para fines de este escrito:

  1. Formar una familia, en especial, la llegada de un hijo(a).
  2. Pertenecer a algo y estar orgullosos de ese algo. El camino más directo es a través de los valores que se viven en el día a dí

 

El quiénes somos va ligado a los valores personales y de la organización

Un empleado con alto nivel de conciencia comprende que sus objetivos particulares (desarrollo profesional, formar una familia, viajar, etc.) están ligados al bienestar de la empresa. La empresa, a su vez, comprende que la productividad viene de la mano de gente que se siente feliz, segura, comprometida, motivada e inspirada, y el ser humano se inspira a través del quiénes somos, no del qué hacemos.

Un estudio elaborado por Dove Men+Care mostró que 94% de los hombres creían que era importante ser un padre involucrado con sus hijos, mientras que una encuesta elaborada por el estado de California mostró que en 90% de los casos en que se tomaba una licencia por paternidad, la motivación de la gente se elevaba y no había efectos negativos en la productividad. Conforme los hombres se adentran más en su identidad como padres, el tema de balance entre familia y trabajo será más importante, algo que no se debe perder de vista si se tiene la visión de que el empleado no es sólo un recurso a usar, sino un elemento clave de cultura de la compañía, cuya motivación es influenciada por lo que sucede dentro y fuera de la organización.

 

Casos Facebook, Netflix y Microsoft

Facebook llevó el beneficio de paternidad para los hombres al mismo nivel que para las mujeres dentro de la empresa: cuatro meses. Mientras tanto, Netflix permite a los padres hasta un año con paga. A partir de noviembre pasado, Microsoft ofrece a sus empleados 14 semanas ante la llegada de un nuevo hijo(a).

Aquí entra la importancia de tener una cultura dentro de la organización que realmente esté apegada a los valores declarados. Las políticas por sí solas no funcionan e incluso pueden llegar a crear malestar y/o fomentar aún más el sentimiento de necesitar estar a la defensiva. Por ejemplo, en Europa hay datos muy interesantes del alto porcentaje de hombres que a pesar de tener estos beneficios, no los toman por miedo a “quedarse atrás en la carrera” o al juicio que sus jefes y colaboradores pudieran hacer sobre ellos. El resultado es más estrés y mayor sentimiento de injusticia. (Tocaré este tema en un siguiente escrito.)

 

Una verdadera situación de ganar-ganar

Se entiende que cada industria y cada puesto es diferente y tiene diferentes requerimientos en cuanto a presencia en el lugar, disponibilidad de “home office”, etc. Sin embargo, estamos hablando de empresas que han llegado a un tipo de cultura en la que acompañar a sus empleados es fundamental para ser congruentes con los valores que han declarado. Han comprendido también lo siguiente: una persona no es fiel y comprometida a una marca ni a una organización; lo es a la cultura de la misma (al quiénes somos). Nadie debería poner su bienestar o el de su familia en segundo plano, pues cuando sucede se genera un sentimiento de injusticia y se reacciona con conductas que a nadie favorecen. Si la compañía quiere desarrollar una cultura de real colaboración, entonces es indispensable acompañar en el desarrollo personal y profesional, generando así, en sus empleados, compromiso y motivación por mantener dicha cultura. En la medida en que sean exitosos en ello, serán exitosos en las posibilidades de ofrecer bienestar a sí mismos y a su familia y, por ende, a la compañía, creando así un sistema real de ganar-ganar.

Hay dos preguntas para una organización que quiere implementar una política de esta naturaleza:

— ¿Tenemos desarrollada la cultura y valores para que sea bien aprovechada?

— ¿Queremos ser una organización que acompaña de esta forma a sus empleados?

Se construye a partir de tener claridad respecto a quienes somos; de otra forma, una buena intención o política tendrá el efecto opuesto.

 

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