A casi cinco años de su nacimiento, la española Cabify busca formas creativas de lograr que los 23 millones de dólares (mdd) en financiamiento que ha reunido hasta ahora le rindan en su batalla contra Uber, que levantó 8,000 mdd y que ya empieza a comportarse como jugador dominante en este naciente mercado de los servicios de transporte basados en aplicaciones.

¿La estrategia de la española? La aplicación de tarifas fijas y transparentes, señala, y una cartera de servicios cada vez más amplia que va desde el reparto de bienes hasta la renta de un avión. ¿Su problema? La falta de una regulación federal que deja todo el poder en manos del mercado.

No han pasado más de dos años desde que la denominada economía colaborativa tuvo una explosión sin precedentes en nuestro país, motivada principalmente por la llegada de servicios de chofer privado a través de aplicaciones para teléfonos móviles, pero el modelo empieza a mostrar las primeras grietas.

Uber, la compañía que prácticamente se ha vuelto sinónimo de transporte on demand, ha adquirido un poder financiero sin precedentes que podría desequilibrar la balanza hasta el punto de convertirla en el único jugador en el mercado. Así, hacer frente al gigante ha colocado a las pequeñas marcas en una carrera de resistencia, y en México su representante se llama Cabify.

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El boom de las apps de transporte privado comenzó en nuestro país apenas en 2012. El modelo de negocio ha resultado todo un éxito: una compañía conecta a usuarios conductores con usuarios pasajeros y cobra una comisión por ello.

“Queremos que la gente cambie su percepción y se dé cuenta de que ya no es necesario contar con un auto propio, que hay muchas alternativas de movilidad y que, en conjunto con el transporte público, son mucho más eficientes y baratas que comprar un auto”, dice a Forbes México Juan De Antonio, cofundador y ceo global de la compañía española Cabify, que opera en nuestro país desde 2012.

La idea del transporte on demand ha resonado entre los inversionistas y la economía compartida y el libre mercado han revolucionado una actividad que, ahora es evidente, estaba anclada en el pasado: la del taxi.

No obstante, el nuevo modelo también tiene riesgos. Uber, la empresa estadounidense que domina la mayoría de los mercados en donde opera, ha logrado amasar un poder económico y político titánico, levantando hasta ahora 8,610 mdd en 13 rondas de financiamiento, 374 veces más que los 23 millones recaudados por Cabify en las tres rondas celebradas hasta el momento, y al menos cuatro veces más que su principal competidor en Estados Unidos, Lyft.

“Ésta es, sin duda, una industria muy competitiva y hemos visto tácticas muy agresivas”, dice De Antonio. Como “cierto dumping de precios cuando otras compañías ofrecen pagarle a los conductores tres o cinco veces más de lo que cobran al usuario por un trayecto o se regalan viajes de manera sistemática. ¿Por qué lo hacen? Queda claro que si puedes eliminar a la competencia, luego podrás estrangular el precio a los conductores”, afirma.

Este escenario no es inédito. En enero de 2016, Uber anunció una baja de 10% en sus tarifas en todo América del Norte, provocando el descontento de sus conductores en varias ciudades, incluidas la Ciudad de México y Guadalajara. Uber no respondió a los llamados de Forbes México para conocer su versión.

Es una estrategia que le ha dado sus frutos en Estados Unidos. Sunil Paul, cofundador y ceo de Sidecar, dijo a Forbes el año pasado que Uber es “un monopolio de facto” en Estados Unidos, que aprovecha su ventaja financiera para tomar control del mercado e imponer sus reglas. Sidecar cerró sus puertas y vendió sus patentes a General Motors en 2015, incapaz de hacer frente a la chequera de Uber.

 

La regulación, ¿insuficiente? 

En México, el mayor problema que enfrenta el nuevo segmento es la falta de una regulación federal que impida el dominio de una sola compañía y facilite la operación de servicios como el que ofrece Cabify dentro de un marco legal en todos los estados, afirma Ricardo Weder, CEO de Cabify Latam.

El asunto no está resuelto en ningún lado. El rápido ascenso de los nuevos modelos de economía colaborativa, especialmente el de las empresas de movilidad, han puesto en jaque a las autoridades de todo el mundo.

Por ejemplo, la Ciudad de México ya cuenta con una regulación en la materia, pero está enfocada en temas de movilidad, ya que las entidades no están facultadas para regular en temas de competencia.

A nivel federal, no sólo no existe una propuesta de ley para regular los servicios como Cabify, sino que hay un referente que no ofrece un panorama radiante para los planes de Cabify: en junio de 2014 la Comisión Federal de Competencia Económica (Cofece) emitió una opinión sobre los servicios de transporte de personas por medio de plataformas móviles y, entre otras cosas, recomendó evitar “regular los esquemas tarifarios, que actualmente son determinados por los proveedores en función de la oferta y demanda del mercado”.

Dicho de otra manera, Uber podrá seguir ofreciendo viajes gratuitos o bajando sus precios por el tiempo que lo desee, haciendo que la operación sea insostenible para la competencia.

El órgano regulador no percibe amenazas a la competencia en esta actividad. Alejandra Palacios, comisionada presidenta de la Cofece, dijo a Forbes México que, “es entendible que este tipo de empresas crezcan aceleradamente. Es una consecuencia natural de estos mercados, ya que su red adquiere mayor valor entre más sean los usuarios en ambos lados de la plataforma (en este caso choferes y pasajeros). Lo que sí sería un problema es que ese poder de mercado se llegara a utilizar para desplazar a la competencia, sin embargo, a la fecha no hemos recibido ninguna denuncia u observado algo en este sentido”.

Manuel Molano, director adjunto del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco), discrepa: “Sí vale la pena que la autoridad de competencia se meta, que la Cofece determine si hay prácticas monopólicas absolutas o relativas. La cantidad de recursos que tiene Uber le permite recortar precios de una manera que no pueden hacer los competidores, por lo que puede convertirse en un agente dominante o monopólico”.

El directivo del Imco añade que no hay forma de saber si realmente alguno de los competidores está incurriendo en prácticas depredatorias hasta no hacer un estudio serio que implique a la autoridad en la materia. “De que podría darse el caso, eso es perfectamente posible”, dice Molano.

Por su parte, Palacios afirma: “El mercado es muy grande (al menos en México)”, de tal forma que la competencia no se da entre dos compañías, sino entre muchas más, amén de los taxis concesionados.

Molano, por su parte, piensa lo contrario: “Estas redes sí son mercados cuasimonopólicos (…) Cuando creas un negocio en red y eres el dueño de la red al final te conviertes en el mercado, lo que te permite tener una posición dominante simplemente por haber llegado primero”, advierte.

 

El (nuevo) modelo de Cabify

Aunque es cierto que el nivel de financiamiento alcanzado por Uber no tiene precedentes, tampoco hay que olvidar que la estrategia de Uber es global, y que si bien es líder en mercados como el de Estados Unidos y México, buena parte de los recursos recaudados se dispersan en sus afanes de dominio en territorios lucrativos donde hoy es un competidor menor, especialmente en India (donde 97% de la población no cuenta con auto propio) y China, pero también en Singapur, Rusia y buena parte de Europa.

Conscientes de ello, De Antonio y Weder aprovechan esa pulverización de esfuerzos de su competidor para enfocar los suyos en América Latina, en especial en México, por hoy su principal mercado y su apuesta más grande. A poco más de dos años de su llegada al país, han invertido 10 mdd para abrir operaciones en cinco ciudades: Ciudad de México, Monterrey, Querétaro, Puebla y Toluca, y esperan sumar cuatro más durante el primer semestre de 2016. También planean invertir otros 10 mdd en los próximos dos años.

Cabify ha tenido muy clara su forma de operar desde su creación. “Nuestro negocio es llevarte de un punto a otro y nuestra responsabilidad es hacerlo de la forma más eficiente”, dice De Antonio, y añade que las nuevas tecnologías permiten crear un precio objetivo a partir de los puntos de origen y destino, independientemente de los kilómetros recorridos, por lo que el usuario sabe desde el principio cuál será el costo final del servicio. Así, Cabify cobra sólo por distancia, no carga a los usuarios por cancelación de servicios.

Ese enfoque difiere del de Uber, que tiene tarifas dinámicas (se elevan cuando aumenta la demanda para garantizar la disponibilidad de unidades) y calcula el precio de cada viaje combinando dos variables: precio y distancia. “Nosotros creemos que el mejor mecanismo no es preguntar, ‘¿quién está dispuesto a pagar más?’, sino asignar los vehículos a los clientes más frecuentes de Cabify. A ese cliente lo que hacemos es darle prioridad”, explica De Antonio.

Al respecto, Weder agrega que la versión más reciente de la app para smartphones de Cabify simplifica la búsqueda de unidades en momentos de alta demanda, poniendo a los usuarios en una lista de espera por el tiempo que estos decidan, de cinco a 30 minutos.

“Queremos ser no sólo una alternativa para las empresas, sino la solución a sus problemas de transporte de personal. La tecnología les permite ver quién usa nuestro servicio, cuándo lo usa, cuáles son sus permisos, horarios y costos. Al final, nuestros clientes empresariales ahorran hasta 40 o 50%”, asegura Weder.

De hecho, De Antonio explica que actualmente su cliente principal es el corporativo. “Eso quiere decir que la empresa está alineada para servirle a clientes empresariales, (y que) el producto, la organización y el servicio que ofrecemos al usuario particular es una reducción de todo lo que hay detrás.”

A la oferta de servicios, que en un principio se limitaba a dos versiones –Lite (sedanes) y Executive (sedanes de lujo)–, se añadió una categoría más: Access, integrada por unidades habilitadas para personas con necesidades especiales de movilidad y conducidas por personal capacitado para ayudar en lo que estos clientes requieran.

Pero la cartera más amplia es la del segmento corporativo: “Somos una solución integral de transporte, si nos piden camiones, motocicletas, vans, un helicóptero o un avión, lo tienen”, dice Weder, y añade que aunque no es su principal fuente de ingresos, la compañía ha ayudado a mover a celebridades, mandatarios y diplomáticos extranjeros durante su visita a México.

Así, la creatividad y exploración de nuevos productos y servicios es el recurso con el que Cabify se propone hacer frente al inmenso capital de Uber. “Con los datos que generamos, creamos una plataforma sobre la que se pueden montar otras empresas y otros servicios, tenemos una api (protocolo para el desarrollo de aplicaciones que aprovechen los datos de su servicio y lo complementen) sobre la que otros están empezando a desarrollar productos”, comparte De Antonio.

“Queremos ser una aplicación de última milla, que las personas puedan usar Cabify y encontrar servicios de terceros”, añade Weder, los cuales podrían estar relacionados no sólo con la movilidad, sino también con actividades como el reparto de bienes comprados en línea, el súper, etcétera.

Pero al final los riesgos persisten: a pesar de que la oferta de valor de los dos competidores en el segmento de transporte en auto privado y con chofer pueda resultar atractiva para partes más o menos iguales del mercado, todo podría definirse en una batalla sin cuartel por las tarifas más bajas.

Sobre ese punto, Weder asegura que Cabify no pretende bajar más sus tarifas ni enfrascarse en una guerra de precios. La pregunta es ¿por cuánto tiempo podrá resistir la compañía el embate de su competidor más acaudalado? “¿Nosotros?”, pregunta Weder, “nosotros llegamos para quedarnos”.

 

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