Zalando empezó como una copia descarada del minorista de calzado Zappos, pero la empresa alemana ha superado el estatus de imitadora para convertirse en la startup tecnológica más valiosa de la que hayas oído hablar.

 

Por Ryan Mac

 

Ese noviembre de 2012 en Las Vegas, Rubin Ritter, director gerente de Zalando (minorista de moda alemán en línea), debía asistir a una conferencia allí y decidió hacer una visita a la firma estadounidense a la cual su empresa había copiado el modelo de negocio: Zappos, la tienda de zapatos en línea comprada por Amazon en 2009 por 1,200 millones de dólares (mdd).

El encorvado alemán que entró en el edificio de Zappos, se llevó de inmediato una sorpresa. Ritter fue recibido por trabajadores que bailaban, lanzaban globos y sonaban campanas en la fiesta permanente que es el tour por las oficinas de Zappos. “Se ven como las personas más felices del planeta cuando entras. Y, sabes, siendo alemán, me preguntaba ‘¿por qué?’… Yo ni siquiera sabía si era posible construir una empresa como ésa en Alemania”, dice.

No tuvo que hacerlo. Aunque Zalando fue acusada de ser un clon, al igual que otras tantas startups de Internet europeas que copiaron el modelo de empresas estadounidenses en la década de 2000, ha ido más allá de la fase de imitación con Ritter y sus cofundadores Robert Gentz y David Schneider en el timón. Ellos han hecho de Zalando un minorista de Internet tan grande como Zappos y mucho más valioso (5,300 mdd, de acuerdo con su última valuación privada).

Zalando, con sede en Berlín, es el minorista de moda con actividad exclusiva en línea más grande de Europa y la compañía que ha superado más rápidamente la marca de los 1,000 mdd en ingresos anuales en ese continente, rompiendo el récord en 2008, sólo cuatro años después de su fundación. Con la venta de una combinación de zapatos y ropa de 1,500 marcas como Nike, Diesel Jeans y Tommy Hilfiger tuvo ingresos por más de 2,000 mdd el año pasado y se encuentra al borde de una oferta pública inicial que promete ser la más grande del sector tecnológico de Alemania desde el año 2000.

Los ejecutivos de Zalando no se ofenden por la etiqueta de clon, argumentando que se han movido más allá de ella, convirtiéndose en una entidad única que está superando a Amazon en prendas de vestir y le pisa los talones a minoristas tradicionales como H&M y Otto Group. Zalando ha experimentado por lo menos 50% de crecimiento en ventas netas anuales durante los últimos cuatro años.

“Así es como funcionan las cosas, te inspiras en los que hacen otras empresas, pero nunca nos sentamos y hablamos acerca de cómo debíamos hacer las cosas como Zappos. Las dos empresas funcionan de manera muy diferente”, dice Ritter.

En cierto modo, Zalando prosperó por enfrentar un reto al que Zappos rehuyó: Europa, con su laberinto de idiomas, reglamentos y gustos distintos. La startup abrazó la complejidad. Hasta la fecha ha creado 15 sitios web específicos para cada país y ha equipado tres centros de distribución, incluyendo el almacén para comercio electrónico más grande de Europa.

El éxito ha provocado el escrutinio de los medios de comunicación alemanes, que tienden a mostrarse poco impresionados por las startups exitosas del país. En abril, una periodista encubierta del canal televisión alemán RTL se infiltró en el centro de distribución de 120,000 metros cuadrados de Zalando en Erfurt. Su informe, filmado con una cámara oculta, derivó en una “lluvia de mierda” (una frase estadounidense favorita de los alemanes), acusando a la compañía de promover un ambiente de alta presión en el que los trabajadores a veces caminaban el equivalente a más de 25 kilómetros en un día.

Zalando demandó a RTL para disipar los rumores del reporte —entre éstos la historia apócrifa de que un empleado había muerto en el trabajo—, mientras que también hizo cambios en sus prácticas laborales, incluyendo la prolongación de los descansos y la reconversión profesional de los gerentes.

“No somos un patrón perfecto. Una vez que tienes la logística y debes ampliarla, siempre vas a encontrar algo. ¿Tenemos errores muy grandes? No, pero siempre se puede criticar algo”, dice Gentz.

Sin embargo, algo más frecuente que las quejas laborales ha sido la crítica constante de los medios a las finanzas de la compañía, especialmente a su falta de ganancias. Der Spiegel escribió en febrero: “Para encontrar la felicidad entre los inversionistas alemanes, Zalando necesita mostrar ganancias.”

Ritter no parece demasiado preocupado. Él cita el caso de Amazon, que ha pasado años posponiendo las ganancias en pos de la expansión, y dice que su compañía pronto estará del lado correcto del cero después de que salga del “hipercrecimiento”, un periodo en el que se ha expandido hasta los 5,000 empleados y recibido más de 500 mdd en fondos de inversores como Yuri Milner, de DST Global; Anders Holch Povlsen, el danés que se hizo multimillonario con la moda, y la firma de inversión sueca Kinnevik. Zalando sabe que no tiene que ganarse el mundo, sólo Europa.

En Alemania, donde Forbes estima que se concentró más de 45% del negocio de Zalando el año pasado, su participación en el mercado de la moda en línea se acercó a 10%, de acuerdo con el Instituto Alemán de Investigación del Comercio.

 

Los inicios

Fundada en 2008, Zalando debe su existencia a Rocket Internet, la firma de capital de riesgo híbrida y aceleradora de emprendimientos con sede en Berlín que ha participado en la creación de unas 75 empresas distintas desde 2007, la mayoría descaradas imitaciones de compañías estadounidenses, sobre todo CityDeal, el clon de Groupon, que fue vendida a Groupon por 170 mdd en 2010 luego de sólo cinco meses de su creación.

Ninguno de los empresarios de Rocket ha sido, ni de cerca, tan exitoso como Robert Gentz y David Schneider de Zalando. Compañeros de habitación en la famosa Escuela de Negocios WHU Otto Beisheim de Alemania, los unió su deseo en común de crear una empresa enAmérica Latina: conocían un poco esta región, ya que habían estudiado un tiempo en México y Argentina. Tenían la intención de construir una red social, inspirada en la venta del clon de Facebook, StudiVZ (también respaldada por los Samwer), en 2007, al grupo editorial alemán Holtzbrinck por 134 mdd. Bautizaron su sitio como Unibicate. Era semejante a Facebook, pero con un esquema color naranja.

La pareja se separó para atraer a tantos usuarios como fuera posible; Gentz viajó a Monterrey y Schneider a Buenos Aires. En cuestión de meses supieron que era una batalla perdida. La creación de Mark Zuckerberg ya se estaba expandiendo en la zona. Gentz recuerda: “Le dije a mi cofundador mexicano: ‘tenemos que encontrar buenos programadores en Monterrey’. Lo primero que hizo fue ir a Facebook para empezar a invitar gente.”

Cinco meses después, con 100,000 usuarios, los fundadores cerraron Unibicate y se atrincheraron en Santiago de Chile tratando de reunir el dinero suficiente para comprar boletos de avión a casa.

Es entonces que apareció Oliver Samwer. Un ex alumno de la WHU, que había conocido a Gentz y Schneider en eventos escolares, se había sentido atraído por el espíritu emprendedor de la pareja. Tras acercarse a ellos y escuchar sus problemas en el extranjero, les ofreció la oportunidad de trabajar para él. La pareja aceptó con una condición: Samwer tenía que pagar sus vuelos de vuelta a Europa. De vuelta en casa hicieron un par de trabajos para Samwer antes de abrazar su nueva obsesión: el comercio electrónico.

Luego de recibir una inyección de 70,000 dólares de Rocket en junio de 2008, comenzaron un sitio de venta de sandalias llamado fliptops.de, que permitió a Gentz y Schneider aprender los fundamentos de la venta al por menor en línea antes de lanzarse de lleno a abrir la tienda de zapatos Zalando.de en octubre.

En los seis meses siguientes, Zalando ya vendía un millón de euros al mes, un impulso que Gentz atribuye al empleo de hábiles trucos del motor de búsqueda de Google y a la voluntad de los empleados para resolver cualquier problema del cliente.

El cofundador recuerda cómo las llamadas de servicio eran desviadas a su teléfono celular, así como a los de otros ejecutivos que trabajaban en los almacenes durante los fines de semana para cumplir con los pedidos atrasados. Rocket inyectó 7 mdd a mediados de 2009 y envió una caballería de vendedores e ingenieros para escalar el negocio.

Zalando se mudó rápidamente a oficinas más grandes (ha reubicado su sede cuatro veces en seis años), mientras extendía su negocio a la ropa y ponía en marcha los sitios en Países Bajos, Francia y Austria.

También empezó a desplegar en televisión anuncios deliberadamente odiosos que introdujeron ideas radicales —al menos en Europa— como la devolución gratuita y la selección de diversos artículos. Un anuncio mostraba a un marido encerrado en un clóset, advirtiendo sobre la adicción de su esposa a Zalando. Ganó premios de publicidad en Alemania, pero fue considerado el peor anuncio del año en Holanda.

La infamia pagó dividendos de inmediato. Los ingresos aumentaron a 200 mdd en 2010. A pesar del crecimiento, la compañía continuó operando con un presupuesto reducido.

Ritter, un ex compañero de clase de Gentz y Schneider que se unió a la compañía como director general en 2009, rememoran con orgullo la apertura en 2011 del primer centro de abastecimiento de Zalando a las afueras de Berlín, el que la empresa logró equipar y llenar en tres meses, con 1,000 empleados y una inversión directa de 11 mdd. A Amazon le costó 166 millones construir uno de sus almacenes en Texas en 2012.

 

Nuevas ideas

En la medida que la empresa se acerca a su salida a Bolsa, el equipo directivo de Ritter, Gentz y Schneider sabe que la única manera de seguir creciendo es sacudirse la reputación de clon y experimentar con nuevas ideas.

Zalando está haciendo mejoras donde puede, probando nuevas funciones como un mercado de terceros y lanzando una nueva aplicación móvil que llevará a una mayor participación de los usuarios en un medio que ya representa el 41% del tráfico.

Los consumidores pueden buscar pantalones Levi’s y tenis Adidas, mientras van de un lugar a otro y comprar en su computadora al llegar a casa. La aplicación tenía casi cuatro millones de descargas a finales de junio.

La marca propia de prendas de vestir y calzado de Zalando ya reporta mejores márgenes, algo que la compañía muestra con orgullo a Forbes en una antigua estación de tren de Alemania Oriental. Las marcas propias representan entre 10% y 20% de las ventas totales, pero generan mayores márgenes y reducen la dependencia de Zalando de las marcas globales.

“Tenemos nuestros propios equipos de diseño y estilos que no podrás encontrar en ningún otro sitio. Por supuesto que el margen es una cosa, pero con un mejor margen puedes ofrecer precios más bajos. Para nosotros se trata de tener los mejores precios, la mejor oferta para el consumidor”, dice Schneider.

Esos clientes actualmente están bajo el asedio de rivales mucho más grandes que Zalando. Aunque los inversionistas de Zalando no están demasiado preocupados: su creciente participación de mercado es argumento suficiente. El socio de DST John Lindfors, cuya firma puso 300 mdd en la compañía en 2012 y ahora tiene una participación de 8%, dice que el mercado en línea de la moda en Europa podría ser un negocio de medio billón de dólares para la próxima década.

“El año pasado –dice–, Zalando tuvo 2,500 millones en ventas. Están a la mitad del 1% de lo que este mercado podría llegar a valer.”

En la oficina de tecnología de Zalando, en Mitte, el antiguo barrio del este berlinés, los programadores se sientan en mesas de Ikea y dan sorbos a la bebida energética alemana Club-Mate mientras trabajan en proyectos que innovan, no imitan. Detrás de ellos, un pizarrón negro ha sido estampado con letras grandes que dicen: “Vamos a revolucionar esta mierda.” Con tal motivo, la empresa tuvo una semana de innovación en la que se discutieron varias ideas posibles, entre éstas una nueva página web que luce sospechosamente similar a Pinterest; un reconocedor de imágenes, ropa que funciona del mismo modo en que Shazam lo hace con la música y algo salido de la estrategia de Amazon: drones.

Algunas cosas nunca cambian.

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Foto: Andreas Chudowski.

 

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