Si la historia de Cinépolis se contara a través de una película, 1994 tendría que ser uno de los momentos de clímax, y Miguel Mier, su director de Operaciones, asumiría un papel preponderante dentro del guion, al ser uno de los causantes, junto con una nueva generación de la familia Ramírez, de convertir, cual cuento de Disney, a la “linda” empresa de la provincia de Michoacán, México, en la princesa del cine latinoamericano.

Aquel año entró en vigor el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), lo que permitió a esta firma hacerse de equipo y tecnología a precios más competitivos y dar la batalla en el mercado local en mejores condiciones, ya con un Estado disminuido y poco interesado en monopolizar el sector, como lo había hecho durante las décadas anteriores.

Pero, también en el verano de 1994, Mier se sumó a las filas de esta firma de entretenimiento, cuando ésta apenas contaba con 300 pantallas, todas ubicadas en México.

Hoy, 23 años después, la compañía tiene 5,259 salas y opera en 14 países. Las principales ciudades de Centroamérica donde lo hace son San Pedro Sula y Tegucigalpa, en Honduras; Guatemala, Mazatenango, Mixco y Santa Ana, en Guatemala; Heredia, Moravia, Cartago y San José, en Costa Rica; y Panamá y Arraiján, en Panamá.

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La llegada del ejecutivo a la empresa familiar tuvo, en un inicio, dos objetivos: generar procesos más institucionales, es decir, colaborar en la profesionalización de las diferentes áreas de la organización, y consolidarse dentro del sector de entretenimiento, en un momento en que la mayoría de las cadenas de cine de México y de la región vivían un reacomodo en sus respectivos mercados, ante la inminente llegada de firmas multinacionales.

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Más adelante, el propio Mier y el equipo directivo de Cinépolis añadieron dos retos más a la empresa: generar una cultura de innovación en el servicio y salir a la conquista de nuevos mercados.

Un momento crucial de este último punto fue cuando, estudiando en la Universidad de Stanford, en 2006, el director de Operaciones tuvo la oportunidad de escribir un business plan como parte de su estadía, donde se dio cuenta de que el país que más boletos vendía en el mundo era India, pero también el que peor infraestructura de cines tenía.

Con esta información, Mier presentó un plan de negocios al Consejo de Administración para ingresar en ese mercado asiático. Fue aprobado con todos los riegos que implicaba operar en un país totalmente diferente a Latinoamérica, en el que la influencia de las

películas de Hollywood prácticamente no existe. Pero, con la aprobación del plan de negocios, no acabó la película de la expansión de Cinépolis, sino que dio paso a muchas historias más. La operación más reciente fue apenas hace unos meses, en Argentina, donde se alió con la empresa local Village Cinemas.

En entrevista, Mier cuenta cuáles han sido los momentos clave en su proceso de conformación para convertirse en una multilatina, cómo hace frente a una nueva forma de entretenimiento y en qué consiste el “tráiler” de su siguiente expansión.

En el escenario del cine centroamericano, los actores son empresas familiares. ¿Cómo compites con ellos?

Cada país tiene competidores diferentes. El siguiente gran jugador en Centroamérica no es una empresa local, sino otra multinacional: Cinemark. Pero cada país tiene sus circuitos, que son empresas familiares como las que había en México antes de 1994. Entonces, en Costa Rica hay una familia muy fuerte; en Guatemala una familia, curiosamente de un mexicano, Ángel González, que tiene canales de televisión por allá y es el operador de cines a nivel local.

Pero, la verdad es que la modernización de la industria de exhibición en Centroamérica, específicamente, se ha dado a partir de que Cinépolis ha entrado en estas plazas. Sí hay competencia local, pero el mercado está dominado cada vez más por empresas multinacionales, como nosotros.

Centroamérica está llena de centros comerciales. ¿Qué tan importantes han sido estos “templos del comercio” en la expansión de Cinépolis?

Definitivamente, son muy buenos para nuestro negocio, porque concentran una gran cantidad de gente. Las familias enteras se desbordan los fines de semana para pasar tiempo ahí; y hay suficientes estacionamientos, que es uno de los problemas en muchos países de Centroamérica. Transitar la ciudad de Guatemala, recorrer [San José] Costa Rica, Panamá o Tegucigalpa en hora pico es imposible: puedes hacer dos horas al aeropuerto o en distancias cortas.

Eso sí, las empresas de centros comerciales son muy locales, como Grupo Roble o la familia que tiene Pollo Campero en Guatemala, los Gutiérrez… estos centros comerciales que vienen de familias de mucho tiempo de Centroamérica, en donde hay suficiente espacio para hacer grandes estacionamientos.

Tenemos cines muy grandes en Guatemala. Empezamos con un cine de 16 salas, luego construimos otro de 12 salas, pero le pusimos cuatro salas VIP. Cuando entramos en Costa Rica, fuimos a Terramall. Eso fue en 1998. Abrimos un cine de 14 salas tradicionales, con cuatro salas VIP, un cine muy grande para una plaza que no tenía tanta inversión en cines… Pero sucede lo que comentas: estos espacios de centros comerciales daban cabida a inversiones también importantes en cine y eso hacía que los jugadores locales no tuvieran en su mente el formato de grandes cines, como ya lo traíamos nosotros en México.

¿Qué mercados ves con buen potencial para seguir escribiendo su propia historia de cine?

El mayor crecimiento va a venir en Sudamérica, de Brasil y de Chile. En Chile, compramos Hoyts Cinemas, que ya era el exhibidor número uno, con un market share [participación de mercado] por arriba de 45%; y eso nos hace entrar en ese mercado en una posición similar a la que tenemos en México, o sea, de líder de ese segmento.

Vamos a crecer mucho en Brasil. En Centroamérica, vamos a tener un crecimiento bastante razonable y, sorprendentemente, en Estados Unidos hemos firmado muchos contratos que creemos que nos van a dar una buena velocidad. Guatemala es de los mercados más importantes. Estamos entrando a ciudades como Mazatenango y Quetzaltenango. Son ciudades lejos de la capital, pero con un gran potencial, porque hay mucha gente.

¿También buscan “apantallar” al mercado hispano de Estados Unidos?

Ahí vamos al segmento alto. Estamos compitiendo con nuestro formato de cines de lujo y, bueno, no surgen tantas oportunidades como cuando llevas tu formato tradicional.

Vamos a seguir creciendo en estados muy importantes, como California, Texas o New Jersey. Las comunidades hispanas, en muchos de los casos, no están en las zonas más ricas de las ciudades, y nosotros vamos por las zonas más ricas de EU.

 

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