Este es el método que usó Walmart para reinventar a sus líderes en México y Centroamérica

Hace 3 años, Walmart de México y Centroamérica comenzó un proceso de renovación en su orden y su forma de trabajo con el reto de mantenerse a la cabeza entre los minoristas. “Yo soy disruptiva, esta es una empresa jerárquica y yo llegué a romper la jerarquía”, afirma Alejandra Paczka, quien encabezó este cambio. “Walmart se la jugó, Walmart México y Centroamérica fue con el corporativo y les dijo que hay que hacer una transformación. ¿Cuándo hacer una transformación? Cuando está mejor la empresa porque es cuando están confiando nuestros líderes en que vamos a lograr los resultados”, sugiere. TAMBIÉN LEE: Estas son las formas con las que Walmart quiere que le compres vía electrónica La directora para la transformación de Walmart para México y Centroamérica se basó en Agile, una metodología guiada por 12 principios que ponen al cliente al frente de los objetivos de la compañía y que promueve el trabajo ágil orientado a metas de evaluación rápida. Tan rápido que plantea periodos de revisión de resultados de entre 2 semanas y un máximo de 2 meses. “Hay 4 pilares que estamos buscando en la transformación: el cliente y el asociado, al centro todo el tiempo; revisar el proceso; usar data es importantísimo; cambiar el wire working”, refiere. Dos de los postulados del manifiesto Agile se orientan a la estructura y los líderes y su cercanía con las personas: los mejores resultados vienen de equipos autorganizados, y los responsables tienen que trabajar juntos y de manera cotidiana con los desarrolladores de las tareas. “Lo que nos dice y nos sugiere Agile es que no podemos trabajar por silos”, lanza Paczka. Es decir, como áreas aisladas sin intercambio entre sí. “Bajo la agilidad, el líder define el qué y la tribu decide el cómo”. Para su proceso de cambio, la firma partió de diversos estudios entre ellos uno de la consultora Gardner que destaca que para llevar a buen puerto la aplicación de esta metodología se requiere de 3 condiciones: hacer un desarrollo organizacional concienzudamente; tener un plan profundo de change management; y trabajar con su liderazgo. “Definimos una estrategia padrísima con los líderes en que nos contaran su historia de cambio. Empezamos a hablar con el presidente para que nos contara su historia de cambio, fuimos con la cabeza de transformación, con la cabeza de recursos humanos, con la de operaciones, con la de ecommerce”, resaltó durante su presentación. Entre los cambios realizados en la empresa se sustituyeron los títulos por los roles, de manera que la prioridad fuera la tarea que las personas realizan y no el cargo que ocupa en una estructura. “Recuerdo una conversación que tuve con un vicepresidente, estábamos hablando de que ya no van a existir títulos sino roles. ‘Alejandra, me estás diciendo que después de 26 años en Walmart le voy a decir a mi esposa que ya no soy vicepresidente y que soy un chair lead?’. Le dije sí”, relató durante la Harvard Business Review Summit México 2019. Esto fue solo una parte de la transformación que vivió la empresa. También se realizó una nueva organización por tribus o squads, de modo que se incentivara la interacción cara a cara entre los miembros de la organización, a la vez que se redujeron las juntas y hasta se realizaron cambios en la disposición de cómo se sentaban las personas, todo ello con el fin de además mantener motivados a los sujetos, otro de los objetivos de Agile. “Obviamente requirió muchísima planeación, todo lo que les estoy diciendo nos llevó meses. Y lo que nos dijeron es ‘Ale, no vuelvo a trabajar de la manera anterior, me encanta’. ¿Después de 4 meses qué pasa? Que queda el chair lead, quedan los squad leads y que queda la tribu”, destacó. Los cambios en los procesos también requieren de apertura. El manifiesto Agile plantea que los equipos tienen que estar dispuestos a recibir ajustes a los requisitos del producto a entregar, no importa en qué etapa del proyecto se encuentre; asimismo, se busca constancia, se debe mantener siempre la excelencia técnica y el buen diseño, un ritmo constante de trabajo por tiempo indefinido,  y se tienen que simplificar las tareas de modo que no se trabaje de más. Y antes de todo esto, se requiere de un líder comprometido con la transformación, resalta Paczka. “Cambiar la organización nos va a llevar tiempo pero se requiere un líder que esté totalmente convencido de quererlo hacer, de decir ‘me la juego, por esto necesito a la gente y lo que quiero es llevar a cabo esto porque es mi legado'”, asegura.