Por Ruth Mata

Uno de los cinco principales retos de los directores generales de empresas es encontrar talento.

Después de las preocupaciones, como son que el negocio no deje de crecer, crear nuevos productos y abrir nuevos mercados, mejorar vínculos con los clientes y ser innovadores para ir un paso adelante de los competidores, lo que viene es el reto de atraer talento de afuera y saber desarrollarlo dentro de la firma.

“Antes, a las empresas con mayor capital era a las que les iba mejor en el mercado”, dice Javier Arias, director de Asesoría en Capital Humano y Cambio Organizacional de KPMG en México”. Hoy se ha visto que las organizaciones que tienen mejor talento son las que están teniendo mayor crecimiento”.

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El quinto es la reducción de costos

En la batalla permanente por el talento, la que va al frente es el área de Recursos Humanos (RH). Desde hace poco más de una década, RH pasó de ser netamente administrativa (hacerse cargo de las altas y bajas en la plantilla, las prestaciones y todo el papeleo relacionado con asuntos laborales), a convertirse en un área estratégica que incide directamente en el desempeño de la empresa y promueve la generación de ingresos.

Entre los factores que han provocado esta transformación están la velocidad del desarrollo tecnológico, la coexistencia de diversas generaciones dentro de la empresa y los cambios en los mismos perfiles de los colaboradores, comenta Arias.

El área de RH toma un papel activo en la estrategia del negocio, para generar valor e impactar en los resultados financieros.

Al mismo tiempo, RH es una de las áreas que menos presupuesto reciben en las empresas. “Lo que vemos es que están avanzando hacia la toma de un papel más de consultor, de ‘vamos a escuchar cuál es el reto de la empresa y cómo podemos usar este gran recurso que es el talento para cumplir el reto’ con menos dinero, pero con mayor creatividad”, observa Jim McCoy, vicepresidente de Soluciones de ManpowerGroup.

RH debe demostrar que, a través de sus decisiones, impacta de manera positiva en el negocio, y tiene que rendir cuentas a la dirección general sobre cómo lo invertido en el área retorna a la empresa.

“Hay una tendencia dentro de RH a tomar decisiones basadas en evidencias”, comenta Arias, de KPMG. Y, para moverse hacia una visión más estratégica y como área socia del negocio, la puerta de entrada, explica, es la tecnología. Ésta les permite no sólo mejorar la gestión y la comunicación con sus colaboradores, sino, además, recopilar información para tomar mejores decisiones.

En 2016, KPMG aplicó la encuesta “Gestión de Recursos Humanos en la nube, cómo aprovechar la tecnología para agregar valor al negocio”, a 854 directores de RH en 52 países. En México, participaron 46 empresas, de las cuales 36% dijeron que planean incrementar la inversión en tecnologías para sus áreas de RH en los próximos 12 a 18 meses, respecto de lo que hicieron en 2015. Otros resultados del estudio revelan que 28% de las empresas implementaron un sistema de administración de talento en los últimos 18 meses, pero apenas 24% invirtieron en un nuevo sistema basado en la nube.

La transformación de RH ha llevado, en los últimos años, a cambios incluso en el perfil que necesita el líder de área. “Recuerdo que, por mucho tiempo, RH estaba liderado por gente de Administración de Empresas… Se dieron cuenta de que llevar bien los números no era suficiente y se fueron al otro extremo, [optando] por ingenieros industriales, que realizan buenos análisis y son metódicos”, rememora Arias.

Pero el cambio continúa. “RH se empezó a mover, y estamos en un momento en que la tecnología aborda a las empresas. Pero, por el otro lado, se está dando importancia a las habilidades”, añade.

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Jim McCoy, vicepresidente de Soluciones de ManpowerGroup. Foto: Fernando Luna Arce / Forbes México

Hoy, los líderes de RH deben estar abiertos y comprender el papel de la tecnología y la digitalización, así como entender las nuevas tendencias del talento y el liderazgo, y conocer cómo las personas aprenden y qué las motiva.

Al mismo tiempo, tienen que entender el negocio, conocer a los clientes y estar en contacto permanente con todas las áreas de la empresa. Y, por si fuera poco, necesitan cumplir con un “perfil humanitario”, especifica Arias.

 

Los retos de las empresas

El caso de Walmart, una de las mayores generadoras de empleo en el país (con alrededor de 228,000 trabajadores), es ilustrativo de cómo lidian con el talento las compañías con nóminas gigantescas. “Parte de los retos que tenemos es mantener la visión abierta de cómo seguir agilizando procesos, no en la forma de trabajar sino de cómo ir al mismo paso de la organización, que está yendo muy rápido”, dice Michelle Galarza, directora de Talento de Walmart México y Centroamérica.

El año pasado, Walmart de México y Centroamérica anunció que, para los siguientes 10 años, se podría incrementar hasta en un 40% el número de sus tiendas.

En el plan estratégico de Mondelez México (empresa con más de 6,500 empleados en el país) para los próximos tres años, hay cuatro pilares, dice Víctor Bravo, director de RH. El primero tiene que ver con el talento: entenderlo y acelerar su desarrollo dentro de la organización; el segundo, con el desarrollo en general de las personas. Sobre estos dos puntos, Bravo menciona que los planes de desarrollo están construidos para ciclos de entre tres y cuatro años, por lo que necesitan agilizarse y reducir los tiempos.

El tercero tiene que ver con la infraestructura requerida para que la gente acelere su desarrollo, es decir, formar equipos efectivos de trabajo e incorporar algunas soluciones para “madurarlos” de manera más efectiva. El cuarto pilar es la inversión en los profesionistas de RH. “Hoy, tu valor agregado [como RH] tiene que ver con la propuesta de negocio que traes, con habilidades de innovación, con el ‘yo leo el negocio y traigo cosas para proponer una estructura diferente’”, dice Víctor Bravo.

Uno de los retos de AT&T, con más de 19,000 colaboradores en México, es mantener la flexibilidad de su fuerza laboral: 72 de cada 100 empleados son millennials, e incluso hay algunos de la generación Z. “Es muy importante el concepto de diversidad”, dice Luis Silva, vicepresidente de Recursos Humanos de AT&T. “Ver cómo apoyamos a la gente para, como empresa, ser más diversos; necesitamos variedad de pensamiento, ideas, razas, género; tenemos que encontrar talento en todas partes”.

MasterCard, con más de 11,900 empleados en el mundo, se basa en tres pilares: crecimiento de la compañía, diversificación de mercados y nuevos productos, y construcción de nuevos negocios y nuevas soluciones. “En RH, el equipo está perfectamente alineado con la compañía; eso es de lo que me tengo que asegurar, de que tienen las correctas habilidades y capacidades para estos objetivos”, dice Michael Fraccaro, director global de RH.

 

Desarróllelo o encuéntrelo

Contratar a alguien que no es adecuado para el puesto supone no sólo una pérdida en la inversión, sino también una pérdida de tiempo, porque ese talento no se podrá desarrollar y el proyecto tardará más en realizarse. Así que, esta batalla es contra reloj.

Para nadie es un secreto que existe escasez de talento. En México, 40% de las empresas han expresado que tienen dificultades para encontrar a la gente que requieren, y 25% dicen que no logran encontrar talento con la experiencia necesaria, de acuerdo con una encuesta levantada por ManpowerGroup en 2016, entre 4,800 empresas.

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Foto: Mediaphotos / Getty Images

Las firmas responden a este problema de la misma manera: buscan que las personas se desarrollen dentro de la organización, que los nuevos colaboradores tengan claro cuáles serán las rutas de carrera y que conozcan lo que requieren para crecer, señala Arias, de KPMG. Las compañías procuran que los nuevos integrantes desarrollen proyectos, participen y sean más proactivos en la toma de decisiones, agrega.

“Generamos un ambiente de inclusión, en donde tratamos de balancear el talento interno y externo”, dice Galarza, de Walmart. “Sí desarrollamos nuevas capacidades en nuestros asociados para que, dentro de la organización, se puedan desarrollar… Buscamos que tengan capacidades de colaboración, de trabajo en equipo, en donde ellos también sientan que están añadiendo valor dentro de la organización”.

En 2016, la cadena de autoservicio llevó a cabo 27,012 promociones e invirtió 2.6 millones de horas-hombre en capacitación. Uno de los programas que tiene para desarrollar talento externo es “Estudiantes de Maestría”, cuyo objetivo es que estudiantes participen en dirigir proyectos durante el verano. Al término del programa, los jóvenes más destacados se integran a la compañía en cargos ejecutivos. Ese año contrataron a cinco de las siete personas que participaron.

Walmart también da becas a sus ejecutivos para concluir sus estudios de licenciatura o posgrado. En esto ha invertido más de 11 millones de pesos (mdp) y también tiene programas para el desarrollo de capacidades directivas y gerenciales, y ofrece mentorías individuales y grupales. Otros programas son “Liderazgo”, “Desarrollar, Atraer y Retener”, “Centro de Aprendizaje en Guatemala” y “Delivering Operational Excellence”.

“También necesitamos talento nuevo para fortalecer nuestra base y la estrategia. Lo que nos ha dado muy buen resultado son los programas semilleros”, reconoce Michelle. “En éstos, se identifica talento a través de universidades”.

Desde hace dos años y medio, Mondelez no contrata mediante headhunters, sino que invierte en sus equipos internos para que sean expertos reclutadores. “Tenemos un centro en Costa Rica, donde se hace todo el reclutamiento de Latinoamérica y Norteamérica, con gente especializada en medios electrónicos de búsqueda, que hoy nos provee con el 80% del talento”, dice Bravo.

También desarrollaron la Universidad Mondelez, una herramienta global con más de 1,500 cursos en línea. Esto les permite preparar a su equipo en al ámbito técnico y para que pueda desarrollar capacidades y habilidades acordes con sus áreas de trabajo. Los cursos en esta universidad se nutren a partir de patrocinadores internos para el desarrollo de talleres específicos. Algunos cursos están desarrollados por expertos ajenos a la empresa y se relacionan con temas de liderazgo o trabajo en equipo, y también hay cursos normativos relacionados con la legislación que opera en cada país. Mondelez está presente en más de 165 ciudades y tiene más de 90,000 empleados.

“Nos topamos con una realidad: las empresas están volteando a ver el mismo talento”, dice Bravo. “Hoy, esas carreras de rápido desarrollo de nuevos talentos nos han puesto un reto como RH… A nosotros nos ha ayudado la equidad e inclusión, dar oportunidad a todas las corrientes de pensamiento; [por ejemplo] hemos avanzado mucho en el empoderamiento femenino, [que] es un soporte de talento para la organización”.

El tipo de talento que más le ha costado encontrar a Mondelez es el que tiene robusta experiencia en negocios y ventas, capaz de llevar cuentas globales. “Algo que buscamos es que el talento actúe como si [quienes lo poseen] fueran dueños, que sientan los resultados del negocio [y] la estrategia como propios; que sepan trabajar de manera funcional”, añade Bravo.

En AT&T piensan que la clave también está en que los colaboradores se desarrollen a través de la capacitación. “Trabajamos mucho en el entrenamiento y el desarrollo de los empleados, porque es lo mejor para la empresa: que no tengamos que salir al mercado a buscar talento, [sino que] desarrollemos las características y capacidades dentro de la organización”, dice Luis Silva.

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Michael Fraccaro, director global de RH de MasterCard. Foto: Angélica Escobar / Forbes México

Una de las iniciativas más relevantes de la telefónica es el desarrollo de las mujeres. Cuando llegaron a México (2015), ellas ocupaban 10% de las posiciones de liderazgo, y hoy están en más del 34%. Como parte de uno de los programas de desarrollo de talento, acudieron a universidades y ubicaron a 40 mujeres: 20 para el área de Redes y 20 para la de Tecnologías de la Información, señala Silva. Todas ellas cursan el último año de Ingeniería y, una vez que se gradúen, serán parte de la empresa.

AT&T es incluyente con el talento LGBT y fomenta el desarrollo de personas con capacidades diferentes. “Nuestra rotación es mínima y, en lo que va de este año, más de 700 personas obtuvieron una promoción”, abunda. “La gente está creciendo dentro de la empresa. Lo que queremos es que no piensen en AT&T como un puesto, sino [como] una empresa en donde pueden hacer una carrera y durar 20 o 30 años, y que pueden hacer de todo”.

En los últimos años, MasterCard ha reclutado talento con antecedentes y experiencia poco tradicionales. La mitad de su talento proviene de áreas de gobierno, de otras empresas minoristas, de la industria farmacéutica, de empresas consultoras y de grandes empresas digitales. “Ésta es otra manera de diversificar y apoyar la estrategia de negocio”, dice Fraccaro.

El talento se ve atraído a MasterCard por el tipo de trabajo que realizará, que impactará de manera importante en el ecosistema y también por el carácter global de la compañía, afirma el director global de RH de esta firma de servicios financieros. “Operamos en 70 mercados en el mundo”, comenta. “La gente puede hacer carrera en la oficina de México, en Miami, en Nueva York o Londres, y ésta es una oportunidad muy atractiva”.

MasterCard también tiene programas para fomentar el desarrollo profesional de sus colaboradores, como liderar iniciativas y trabajar en proyectos que relacionen varias áreas para la oficina en la que están basados o para otras sedes de la compañía alrededor del mundo. Los gerentes reciben continuamente entrenamiento sobre habilidades de coaching para que, así, todos tengan la misma oportunidad de recibir retroalimentación que les permita desarrollarse.

MasterCard ofrece apoyo financiero a empleados destacados que quieran continuar con su proceso educativo y ofrece programas de tiempo flexible y trabajo desde el hogar. La empresa participa en programas de voluntariado para que los empleados contribuyan a mejorar su entorno.

 

El autor intelectual y material

El área de RH es, hoy más que nunca, un elemento clave para asegurar la permanencia de una empresa. El director de RH toma decisiones estratégicas y se encuentra al mismo nivel de importancia que un Chief Financial Officer (CFO) o que un Chief Marketing Officer (CMO).

“No nací ni crecí en RH; entonces, te puedo decir lo que a mí me ha ayudado”, comenta Silva, de AT&T. “Estuve en redes, en ingeniería, manejé call centers, manejé grupos de ventas… Esto me da una ventaja de poder ayudar a mis clientes dentro de la empresa, así que busco gente que ha pasado por todas las áreas, que trae conceptos nuevos y que también conozca de RH… Para nosotros, ésta es el área de desarrollo de la empresa”.

Bravo, de Mondelez, dice que “el gran cambio ha sido que a RH nos ven más como un habilitador de la transformación; porque nosotros entendemos el negocio de la gente, y lo estamos entendiendo desde los números, desde la rentabilidad y desde la productividad”.

Fraccaro, de MasterCard, lo expresa con más sencillez. “En el pasado, el área de RH era la que decía ‘no’, y ahora tiene que decir ‘sí’”, señala. “En MasterCard vemos al área como un facilitador, como un socio más de negocio”.

 

 

 

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