Por Antonio Ono*

La innovación operacional no sólo se trata de una mejora continua o lograr más eficiencia en los procesos y tareas de una organización, sino de realizar un salto cuántico e innovador en la forma misma de operar.

El ejemplo clásico e histórico es el de la automotriz Ford, cuando revolucionó la forma de producir automóviles a través de una línea de producción. Antes, los automóviles se fabricaban artesanalmente, los trabajadores construían y armaban cada componente del auto, haciendo la producción de autos lenta, escasa y cara.

Posteriormente, se generaron líneas de producción, con mayor rapidez en el armado del automóvil y por lo tanto menores costos; como resultado, se produjeron grandes volúmenes de autos a bajos costos, haciendo posible que la clase media pudiera adquirir un automóvil nuevo.

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Otro ejemplo clásico de la innovación operacional la introdujo Toyota después de la Segunda Guerra Mundial con su concepto Kaizen y Just-in-Time, que fueron los precursores del actual lean manufacturing, six-sigma, cero desperdicios, mínimo inventario. Los beneficios de esta innovación operacional se observan en la calidad de los automóviles, menores costos, mayor rapidez e innovación constante.

Gracias a la tecnología de la información, hoy en día vemos cada vez más, nuevos e innovadores modelos operativos. Como, por ejemplo, UBER, cuya innovación operativa radica en el apalancamiento de conductores particulares capacitados y autorizados para que presten sus servicios a otros particulares a través del uso de su aplicación, compitiendo de forma muy exitosa con el modelo operativo de taxis.

Otro ejemplo interesante y exitoso, aunque menos conocido, de la innovación operacional está en el sector del cuidado de la salud. Se trata del Shouldice Hernia Hospital, un hospital en Canadá especializado y enfocado únicamente al tratamiento quirúrgico de cierto tipo de hernias abdominales.

Es innovador en el sentido de su modelo operacional, trabajan como una “línea de producción” bajo procesos continuos y altamente estandarizados, donde los pacientes pasan sólo tres días en el hospital desde su admisión hasta su recuperación.

Las habitaciones de los pacientes no cuentan con televisores, porque se motiva a los pacientes para que estén activos y caminando, e inclusive los alimentos no son enviados a las habitaciones, sino que los pacientes deben ir caminando al comedor del hospital. Este modelo innovador contrasta con el modelo tradicional, donde el servicio de cura y tratamiento es a la medida de cada paciente, sin embargo, el tiempo de recuperación es mucho más largo y costoso.

En este hospital operan más de 7,000 pacientes al año con más 99% de éxito, con más de 380,000 pacientes atendidos a lo largo de más de 70 años de su historia. El hospital cuenta hoy en día con sólo 89 camas y 150 personas dedicadas entre médicos, enfermeros, y staff administrativo. Es todo una “fábrica enfocada” tal como lo llama la Universidad de Harvard.

Las innovaciones operacionales tienen un gran impacto en los negocios, pero también pueden tener un gran impacto en el nivel de confianza que depositan los colaboradores en la empresa y sus líderes. Cuando una organización pasa por un proceso de transformación cultural debido a un cambio de su modelo operativo de uno tradicional a uno innovador, podría enfrentar una resistencia natural al cambio.

Por naturaleza, los colaboradores se resisten a los cambios cuando existe incertidumbre, temor, desconocimiento e inseguridad sobre la nueva forma de operar. Es ahí cuando se aplican los programas de administración del cambio para que los cambios operativos generen los resultados esperados en tiempo y forma.

Sin embargo, muchos estudios, entre ellos, algunos realizados por universidades como Harvard y otras firmas de consultoría, demuestran que más del 60% o 70% de los programas de administración del cambio en el mundo, desde los 1970´s hasta el presente, han fracasado.

¿Por qué fracasan en su mayoría? Por múltiples razones, entre ellas, porque no manejan de forma adecuada el nivel de confianza. Porque muchas veces los líderes no llenan los vacíos de información que los colaboradores esperan y necesitan, o no permiten que los colaboradores participen, hablen y compartan sus inquietudes, intereses e ideas; la mentalidad tradicional es que la alta dirección es quien informa de forma up-down, y no esperan un flujo similar de información bottom-top.

Puede ser que los cambios beneficien claramente a la empresa y sus clientes, pero puede que no se perciba claramente el beneficio a los colaboradores. Es posible que no vean a sus líderes actuar de forma congruente entre lo que dicen y lo que hacen, es decir, no actúan el ejemplo.

Otro factor es una falta de planeación en el cambio, sin contemplar el tiempo suficiente para sensibilizar y capacitar al personal sobre de nuevos conocimientos, habilidades, herramientas y tareas que deben desempeñar bajo el nuevo modelo operacional.

Puede haber muchas otras razones operacionales, técnicas, materiales, políticas, presupuestales, etc.  Son tantas las variables que se deben controlar y administrar bien bajo un programa de administración del cambio, que es fácil olvidar alguna y con lo cual fracasan.

Generar confianza es clave. Entender las inquietudes de los colaboradores, dejarlos participar y hablar, comunicando los beneficios del cambio. Identificar y sumar a los líderes informales que tienen una gran influencia en la confianza dentro de los equipos de trabajo. Sensibilizar y capacitar a los colaboradores, motivarlos y permitir que cometan errores durante su curva de aprendizaje, en lugar de reprimirlos y sancionarlos, incluso mantener la cercanía con un trato humano.

Estos son algunos ejemplos de prácticas que generan confianza durante un proceso de cambio.

Si tu organización está realizando un cambio en su modelo operacional para ser innovador, te invito a construir primero un ambiente de alta confianza, que generará a su vez, una cultura de alto desempeño. Esto ayudará a desarrollar mejores personas, mejores negocios y un mejor mundo para todos.

*Vicepresidente de Cultural Assessment en Great Place to Work México.

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.