Por Armando Díaz*

Se estima que para el año 2025, más de la mitad de las transacciones industriales se generarán en línea, así que aquellas empresas que no logren invertir oportunamente en esta revolución de ventas, mercadotecnia y servicios podrían estar poniendo en riesgo entre 10% y 20% de sus ingresos. Estos son los hallazgos de un estudio reciente de Accenture a nivel global sobre la “nueva normalidad” en la industria B2B.

Para 2025 también se estima que la mayoría de estos consumidores tendrán un punto de contacto online en alguna etapa entre la investigación de un servicio y su compra. Esta transición no es algo trivial: requiere un enorme cambio de mentalidad y demanda inevitablemente una reubicación de presupuesto general, de ventas y de administración. Se trata de elementos y procesos cada vez más alejados de estructuras tradicionales que se apoyan en interacciones presenciales, medios y canales digitales y de una fuerte presencia online.

A pesar de los fuertes cambios que se están experimentando en este ámbito, la mayoría de las empresas B2B tienden a pensar que su desempeño y madurez frente a los consumidores industriales es bueno. Sin embargo, nuestros hallazgos revelan que estas percepciones están muy lejos de la realidad del mercado a nivel global. De hecho, existen tres razones principales por las cuales las empresas creen que están que están llevando a cabo un buen trabajo.

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La primera es que la mayoría de las organizaciones hoy en día siguen tomando como punto de referencia a su competencia, en lugar de a los líderes digitales en industrias aliadas. La segunda razón está fundamentada en que los tomadores de decisiones deben reconocer que la digitalización es un proceso perpetuo, constante, al cual se deben de adaptar las distintas industrias. En tercer lugar, el fuerte arraigo de la cultura, los comportamientos y estructuras tradicionales respecto al cambio a ecosistemas digitales.

Entonces nos podemos preguntar cuáles son los elementos que separan a las empresas sobresalientes de la competencia. Un ejemplo es el contar con una visión transformadora o una idea clara de lo que quieren lograr viendo el camino hacia la madurez del consumo industrial como un proceso intencional y perpetuo. También reconocen la necesidad de empoderar a los consumidores con habilidades de autoservicio, buscan mejorar el compromiso del consumidor y la productividad de la fuerza laboral apalancándose de tecnologías digitales avanzadas, e invierten sistemáticamente en ellas para entregar productos y servicios inmersivos. Finalmente, tienen la capacidad de centrarse en los consumidores de forma factual guiados por datos para optimizar sus productos, crear experiencias y soluciones personalizadas, relevantes y permanentes.

Diferentes sectores de la industria y diferencias geográficas demuestran distintos niveles de madurez en el tema de consumo industrial, pero es indispensable para todos aceptar el cambio que está delante y entender que la disrupción en la mercadotecnia, ventas y servicios es inevitable. El ciclo de vida de la digitalización refuerza el compromiso de transformar con nuevas tecnologías. Una transformación continua y ágil es la clave para lograr los beneficios completos del consumo industrial.

*Director General de la Industria de Products en Accenture México

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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