Por Norbert Monfort / ESADE Business School*

El 2018 no sólo es el que despunta como el tramo final de este vigésimo primer siglo, sino que es el que le abre las puertas a toda una enorme generación de chicos y chicas nacidos en el 2000, y los lanza a un mundo que nunca en la historia ha adoptado tantas formas.

Sea la universidad, el mundo solidario, el mundo de los viajes, el mundo de la tecnología, el mundo del deporte, el mundo del arte y, claro, el mundo de las organizaciones, este año marca la mayoría de edad de todos aquellos nacidos en el despertar de este segundo milenio, y esto cobra especial importancia porque la mochila que traen estas generaciones a cuestas es una muy diferente a la que cargan quienes están ya insertos en el paradigma del siglo XX.

Es más, nos atrevemos a decir que los chicos ni siquiera hacen el check-in con mochila ni facturan maleta alguna. No están con muchas ganas de cansarse, de arrastrar mochilas, de recibir órdenes o de seguir un camino unidireccional. Ellos han venido a que les reten, a vibrar con múltiples cambios, a experimentar, a vivir experiencias: sea lo que sea, han venido a elegir.

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¿A qué se enfrentan entonces los departamentos de recursos humanos? ¿Qué están mirando los head-hunters? Y las preguntas más “alarmantes”: ¿por qué las empresas temen perder el talento que estas generaciones traen consigo? Porque claro, esta electrizante fuerza laboral desborda talento, aunque muchas veces no sepa canalizarlo o aprovecharlo al máximo. ¿Cómo generar este talento en la empresa? ¿Cómo comunicarlo y fidelizarlo? Y, sobre todo, ¿cómo hacer que trascienda?

Alguien mucho más sabio que quien firma este artículo dijo que “cuando es difícil encontrar respuestas, más vale cambiar las preguntas”, y los escenarios que estas preguntas suponen. Dijimos arriba que una chica de 21 años —Andrea, por ejemplo— no llega al mundo de las organizaciones marcada por la linealidad de otros tiempos. Viene a elegir qué hacer, según lo que su instinto y personalidad le dicten, y eso es algo cambiante, incierto y volátil.

Cuando alguien así toma el mando a distancia y da clic a Netflix, sólo quiere elegir una serie: no quiere que nadie le diga qué serie ver, cuándo, o durante cuánto tiempo debe verla. Otros eran los tiempos en los que cada canal monopolizaba la programación. Hoy Andrea tiene la ventaja de la libertad.

Pero esta nueva “ventaja” tiene un secreto, un secreto que ya es hora que deje de pasar inadvertido. Porque todos saben que una vez que Andrea haya encontrado una serie que le guste, poco a poco (o a veces de un gran sacudón) en ella se generará una adicción, una impaciencia ansiosa, un “enganche” inigualable e irrefrenable que le hará enfocarse en ese capítulo y en nada más, y no le quedará más remedio que seguirlo hasta cualquier final.

Ese “enganche”, que el argot empresarial llama engagement, es lo que hace que Andrea despliegue toda su energía, toda su concentración y todo su talento en “vivir” ese capítulo a pleno. ¿Hasta que termine? ¡No necesariamente! Porque si la serie elegida ha hecho bien las cosas, si ha entendido cómo generar, mantener y difundir ese engagement, cuando llegue ese supuesto final, aparecerá en la pantalla una ruedita de carga con una cuenta regresiva, o bien la opción de hacer clic en un pequeño recuadro: “reproducir próximo capítulo”. Esto es el engagement. Pasa en las series. ¿Pasa en las organizaciones?

Pero es que, además, las series tienen otros secretos que revelar. ¿Qué es lo que de verdad ocurre?

Dr. House cojea con su bastón por los pasillos del Hospital Universitario Princeton-Plainsboro. Este especialista en enfermedades infecciosas y nefrología lidera un equipo diagnóstico de élite. Su gran capacidad de observación, su ingenio y su astucia lo hacen un auténtico solucionador de problemas, pero su excentricidad para llegar a resultados, su constante burla y cinismo con todos los que lo rodean (pacientes, colegas, superiores) lo hacen también un auténtico creador de conflictos.

¿Qué lo motiva? Su amigo Wilson tiene la respuesta: “Mientras algunos médicos tienen el complejo de mesías, House tiene el complejo del ‘cubo de Rubik’; necesita resolver el acertijo”. Otra vez, el engagement que provoca un reto. Pero además tenemos la oportunidad de ver a un líder particular a cargo de un equipo con hombres y mujeres rebosando de talento: ¿se puede fidelizar el talento a partir del conflicto? House M.D. tiene algo para decir.

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Frank Underwood se pasea por la cámara de representantes del congreso de Estados Unidos. Es un maestro de la comunicación, del lenguaje: según la situación, el interlocutor, el contexto, sabe qué decir y cómo decirlo para producir un determinado efecto.

Más que nadie nos demuestra que las palabras pueden convertirse en acciones. ¿Y por qué lo hace? La política es para él un medio para acumular poder, una vocación que persigue “como el tiburón a la sangre”. También, esa sangre es su engagement. Claro que en el arte de la comunicación, siempre se puede elegir entre una estrategia win-win, y así hablamos de influencia, o una estrategia egocéntrica donde solo gana uno sin importar el otro, como Frank: entonces hablamos de manipulación.

¿Qué aprender del arte manipulador de este congresista para ser mejores influencers en nuestras empresas? La transversalidad: no nos movemos tanto en pirámides o jerarquías, sino en redes. Y esto implica inteligencia emocional, saber escuchar… y los pequeños detalles. House of cards puede iluminarnos en estos puntos.

Daenerys Targaryen es una exiliada de los Siete Reinos. Siente un fuerte rencor por el ultraje cometido con su familia y se jura a sí misma ocupar, alguna vez, el trono de hierro. Pero a diferencia de (casi) todos los otros contendientes al poder, Daenerys no construye su liderazgo orientado a objetivos. Con paciencia, desde tierras extranjeras, la Khaleesi cae en la cuenta que de nada le sirve precipitarse en una lucha desenfrenada por el poder si antes no comprende a la gente que pretende gobernar.

Así, construye su figura de “madre”: su visión no es estrecha, que mira solo al objetivo, sino que es de 360 grados; atiende a todo lo que tiene a su alrededor, escucha, crea confianza en sus seguidores, sabe delegar y es rápida para actuar y decidir. Conoce el momento para inspirar y para intimidar; nunca se rinde. En medio de las intrigas políticas donde los hombres sólo ven la punta de la lanza, Daenerys ejerce un poderoso liderazgo femenino. ¿Nos puede servir para fidelizar talento? Juego de tronos es un libro abierto.

Un médico, un congresista y una reina de dragones. ¿Por qué funciona la fórmula? Porque contar historias nunca ha ganado tanto protagonismo como ahora. Y es una herramienta al alcance de todo manager que hoy tiene que liderar equipos y personas.

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¿Cuál es el poder de una historia? La historia, en primer lugar, nos hace una promesa, nos inclina a esperar por algo que vale la pena. Segundo, nos ayuda a afinar la mira: ¿por qué hacemos lo que hacemos? Perder el foco es el peligro más grande que puede sufrir una empresa si no quiere que las nuevas generaciones “salgan volando” en cuanto se aburran. Porque, es seguro, se aburrirán si no les damos una historia para vivir. Y tercero: una historia involucra, compromete a quien la vive. El engagement es lo que permite ir por más, una sana ambición que tiene en el centro a la persona, no al objetivo o al resultado. Y es que, al final, las personas siguen a las personas.

Nadie quiere llegar a los créditos de una serie de Netflix y que todo muera allí. Un manager siempre debe apostar para que el “talento” de su equipo, de las personas que trabajan para él, estén dispuestos a reproducir el próximo capítulo.

¿Estamos preparados para ello?

*Profesor de ESADE Business School.

 

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