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Por ventas en línea, las tiendas de autoservicio del país facturan únicamente 7,000 millones de pesos (mdp), según datos de la consultora Euromonitor, pero para Walmart, la tercera compañía más grande de e-commerce en el mundo, el canal online es prioridad.

La cadena estadounidense tiene más de 2,400 tiendas físicas en México y, en materia de e-commerce, se impuso la meta de dar salida por este canal al menos al 1% de todas sus ventas. Suena a una aspiración modesta, pero, si se considera que su facturación en el país supera los 528,000 mdp, significa que quiere llevar sus ventas en línea a más de 5,000 mdp anuales.

Juan Antonio Andrade trabaja para alcanzar ese propósito. Es parte del equipo de logística de Walmart México desde 2016. Hace poco más de un año, lo nombraron encargado de la logística del negocio de e-commerce. Su principio es que transportar un producto de manera rápida y en buenas condiciones es la clave para incrementar las ventas en línea.

Walmart México fue reconocida, por tercera vez consecutiva, a finales de octubre, con el Premio Nacional de Logística, gracias a un proyecto que permite hacer más eficiente su flota de vehículos, tanto para la entrega de los artículos, como para su transporte desde los centros de distribución.

“Había equipos que no se estaban usando o estaban subutilizados, y no eran rentables”, explica Andrade. “Decidimos ponerlos a disposición del centro de distribución para poder entregarle a nuestros clientes la mercancía con un mejor nivel de servicio y un nivel mayor de satisfacción con su compra”.

Hoy, cada tienda Walmart localizada en áreas urbanas tiene un vehículo para hacer entregas en un radio de 10 kilómetros, lo que evita que la mercancía pase por el filtro de un servicio de paquetería.

Así, en vez de embarcar en la tienda e ir a un hub logístico para, después, entregar a domicilio, la tienda puede hacer entregas directas de los pedidos cercanos. Este conjunto de estrategias redujo el tiempo de entrega local y regional hasta en 70% y representó una disminución de entre 60 y 70% en costos de envío, asegura Andrade.

Hoy, Walmart despacha 3,700 viajes diarios en sus centros de distribución, para el abasto a tiendas y para surtir pedidos de e-commerce de su catálogo extendido, es decir, de mercancía que, por su tamaño o demanda, sólo está disponible en el catálogo en internet.

Este engranaje, en el que participan vehículos, empleados y capacidad de los centros de distribución, es parte de la estrategia que el gigante del autoservicio ha decidido poner en marcha de manera local.

En marzo de 2018, Walmart dio a conocer los detalles de su plan de inversión para 2019, el cual establecía que 28% de los 20,870 mdp que se invertirían durante el año se destinarían a logística: una cantidad cercana a 6,000 mdp. “Lo que estamos tratando de hacer, alineados con la estrategia global de la compañía, es mejorar la experiencia del cliente, que reciba sus productos en tiempo, en las condiciones que éste espera, ya sea un refrigerador o mercancía de abarrotes”, afirma Andrade. “Que reciban la mercancía con la mayor calidad posible y cumpliendo la promesa de entrega, sobre todo en las zonas donde hay mayor densidad de clientes”.

Modelo que se cuece a fuego lento

Entre 2010 y 2017, las ventas de la categoría retail por internet crecieron apenas 24% en México, según Euromonitor. Las barreras para un mayor crecimiento, según el último reporte de la consultora, son: 1) los bajos niveles de inclusión financiera y la falta de confianza en los pagos en línea: y 2) las complicaciones para la entrega de mercancías y las áreas de oportunidad en servicio al cliente en las tiendas.

En Estados Unidos, Walmart Inc. ha invertido cerca de 20,000 millones de dólares (mdd) entre 2016 y 2018 para la adquisición de ocho compañías de e-commerce, desde marcas pequeñas con modelos eficientes, hasta compañías que brindan servicios personalizados de entregas, como Cornershop, una app para hacer los pedidos y recibirlos a domicilio con un comprador personal.

Ésta es la adquisición más reciente de Walmart Inc. Cornershop fue creada por emprendedores chilenos y lanzada en México y Chile de manera simultánea. La compra, valuada en 225 mdp, ilustra una de las formas en las que Walmart busca beneficiarse del e-commerce dando servicio incluso a sus competidores: Cornershop alberga catálogos de cadenas como Chedraui o Costco, además de algunas tiendas especializadas.

Walmart México aclara que la adquisición la hizo Walmart Inc., de modo que Walmart México no se integrará con Cornershop, además de que la app fue adquirida bajo condición de seguir operando como negocio independiente.

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Foto: Yiu Yu Hoi / Getty Images / Staff Forbes.

Andrade explica que la integración de Walmart México con el plan global de logística para e-commerce Walmart Inc. se da, más bien, a través del brazo de tecnológico de la corporación: Walmart Labs. “Trabajamos para el diseño de las herramientas logísticas que se necesitan hacia el futuro; es un trabajo colaborativo porque tenemos ya un camino recorrido y nuestra prioridad es intentar recorrerlo lo más rápido posible, pero también considerar los aprendizajes que ellos han tenido y aprovechar a sus ingenieros y desarrollo”.

La colaboración con Walmart Labs permite a Walmart México diseñar herramientas tecnológicas, como software de rastreo y medición de inventarios, e incluso el sistema para registrar pedidos desde su call center, uno de los canales más usados para la compra a domicilio en Superama.

“En el futuro, estas herramientas nos van a permitir conectarnos con otros negocios de Walmart de manera global. Si nosotros aspiramos a traer mercancía de alguno de los otros países del mundo, alguna de las marcas en que la compañía ha adquirido o invertido, el canal es a través de la tecnología y, en lo primero que estamos trabajando, es en eso”, explica.

Una de las facilidades que mejor han adaptado del modelo global de Walmart Inc. es el concepto Marketplace, que implica que proveedores registrados puedan enriquecer el catálogo online con ítems que generalmente no están disponibles en el piso de ventas.

Por ejemplo: algunas tiendas Walmart cuentan con llantas (para auto) y la gente acude a comprarlas de una en una, en los tamaños de rin 13 o 14, que son los más comunes. Por otro lado, en el catálogo extendido, Walmart puede ofrecer por internet paquetes de dos o cuatro llantas, o incluso de otras medidas de rin más difíciles de encontrar. Estos paquetes no forman parte del inventario de la cadena, sino que son registrados por marcas de llantas que pueden proveerlos, de tal forma que, cuando un consumidor los ordena, Walmart registra el pedido, lo canaliza a su proveedor, lo recoge y lo entrega.

“Estamos intentando tener el control de los productos que más se venden; porque, cuando no tienes el control, no puedes garantizar la experiencia del usuario, dado que el vendedor podría o no tener el inventario”, dice Andrade. “En el modelo Marketplace hay muchas ventas de oportunidad. Lo ponemos a disposición para complementar el carrito virtual, pero es una decisión estratégica”.

Un país sui géneris

Walmart ya compite con Amazon en el top ten de empresas de e-commerce global y, aunque de acuerdo con la Asociación de Internet.mx (antes Amipci) 75% de los internautas mexicanos han realizado alguna compra online, lo cierto es que quedan barreras para el comercio electrónico.

“Hay una preocupación constante entre los consumidores acerca de la compra de víveres por internet: existe la sensación de que un empleado no tendrá el mismo cuidado al elegir los productos en tienda, especialmente la comida fresca”, señala Amanda Bourlier, consultora de Euromonitor. “Los consumidores mexicanos no están todavía altamente satisfechos con la atención que reciben, y la idea de una devolución desalienta el ánimo en materia de compras de bienes primarios”.

Andrade afirma que la solución ha sido brindar más canales de atención para los clientes que hoy tienen las opciones de pagar en línea y recoger en tienda, pagar en línea y recibir a domicilio o recoger en tienda, o pagar en efectivo o tarjeta contra entrega.

“Es una combinación infinita y compleja. El gran reto es estar preparados para lo que el cliente busque. El mercado mexicano todavía es sui géneris; somos un mercado muy diverso, no tan ad hoc para los cánones de e-commerce. En Estados Unidos, puedes dejar los paquetes en la banqueta y las personas los recogen cuando llegan a casa. Aquí, no”.

El ejecutivo explica que muchas de las herramientas y modelos convencionales de e-commerce están pensados para rutas de alta eficiencia, mientras que, en México, muchas personas prefieren pagar en efectivo, en su domicilio, a contra-entrega.

“Para nosotros, es un reto, un riesgo y un paso adicional, porque no sólo es la entrega de víveres, es la recolección y retorno de valores a nuestras tiendas”, expone Andrade.

Para él, la estrategia de la logística en e-commerce es un proceso que cambia de forma constante y sobre la marcha, y que, en el caso de Walmart México, tiene su origen en las llamadas por teléfono para ordenar despensa a Superama, un canal que hoy sigue muy activo.

“Hemos llegado a este punto de una manera muy empírica, porque, a final de cuentas, en ventas por internet no hay mucho escrito. Hacemos entregas a domicilio antes de que el e-commerce fuera un concepto utilizado. Lo que hemos hecho en logística es integrar esas prácticas, unas muy novedosas y otras donde fuimos pioneros, y estandarizarlas, hacer una estrategia para evolucionar a la par de la demanda de los clientes”.

 

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