En la historia reciente ha habido cambios de administración importantes con sus respectivas renovaciones de gabinetes que, por su complejidad, es importante tomar en cuenta para el nuevo gobierno. El primero fue en 1994 cuando el cambio de estafeta desembocó en una crisis financiera y colapso de la banca en lo que se denominó la “Crisis del Peso” con su globalmente famoso “Efecto Tequila”. Independientemente de qué fue lo que pasó en detalle en esa ocasión, lo que quedó claro es que los ciclos de transición entre una administración y otra son críticos y deben planificarse. Esto debe hacerse con cuidado para asegurar una transición tersa que implique la menor disrupción posible a la marcha de la administración pública y, sobre todo, que evite crisis o retrasos que afecten planes, operación e implementación de los proyectos públicos y privados en el país.

Ya en la corta experiencia de alternancia en la democracia mexicana habremos tenido momentos muy importantes de cambios de administración. El primero se dio en 2000 cuando por primera vez tuvimos un cambio de régimen, lo que significó una transición significativa al no ser solamente un cambio de administración sino la primera vez que teníamos una verdadera transición después de décadas. Ese proceso tomó ventaja del largo periodo post electoral previo a la toma de posesión y estuvo caracterizado por el trabajo de equipos de transición del gobierno en turno que pusieron al día a los esperados miembros de gabinete del gobierno entrante. En este sentido, se abordaron diversos temas relacionados con las prioridades, retos y aspectos clave que estaban en el tintero, todo esto buscando tener una transición suave. Para esto se definieron equipos de transición específicos sobre cada una de las secretarías y dependencias públicas con la finalidad de facilitar la asimilación del gabinete entrante. Incluso la selección de los miembros del gabinete de Fox se apoyó incluso en el uso de head-hunters y para algunas carteras necesariamente se apoyó de funcionaros públicos de trayectoria -como fue el caso particular de la Secretaría de Hacienda (SHCP)- para evitar sobresaltos como en 1994 y dar certidumbre a los mercados financieros internacionales. También se invitaron a ex candidatos presidenciales y a algunas otras figuras de la sociedad o del ámbito privado para tener un gobierno más incluyente y con capacidades de gestión más empresariales.

Y, sin duda, el segundo gran cambio que habremos tenido en nuestro régimen de alternancia a la fecha será precisamente este con la llegada de AMLO. Esto se debe a ciertas complejidades adicionales que harán de este proceso se asemeje más a una transición que a un cambio de administración. La primera complejidad tiene que ver con el hecho de que durante la campaña presidencial el hoy presidente electo ha hablado de hacer cambios muy importantes en el enfoque y la conducción del gobierno, además de planteamientos diferentes en una serie de políticas que habían venido siendo la norma por las administraciones anteriores. Esto la ha resumido en su Proyecto Alternativo de Nación. De igual manera, con gran anticipación ha hecho anuncios sobre su gabinete entre los que se destacan mexicanos notables en sus áreas de conocimiento, aunque no necesariamente han sido servidores públicos de carrera o secretarios de Estado, lo que presenta retos importantes para mantener la continuidad en la operación del sector público y sus empresas paraestatales. Asimismo, será de suma importancia el tratamiento que se le dé a los funcionarios de carrera que son la parte operativa, que conoce el marco legal y la forma de instrumentar las políticas. Necesariamente se tendrá que construir sobre las capacidades de los funcionarios públicos de carrera y el tipo de relación que se establezca con ellos determinará en gran medida una operación sin sobresaltos. Recordemos que durante la administración de Fox el entendimiento de que el sector público no es una empresa y que no se puede hacer lo que se quiere sino lo que se tiene establecido tomó mucho tiempo. Hubo una curva de aprendizaje para esa administración en la asimilación de que la administración pública se rige por mandato y su actuación está acotada, que hay leyes que limitan la actuación más allá de la iniciativa del secretario en turno, que hay compromisos y acuerdos internacionales que se tienen que cumplir, procesos de compras por la ley de adquisiciones, además de la ley de responsabilidades de los servidores públicos que les pone límites en su actuación y los sanciona. Todos estos fueron aspectos que originalmente no se consideraron y que, entre otras cosas, crearon la sensación de que no hubo “el cambio” que se esperaba. Un aprendizaje importante.

¿Podrá el gabinete del presidente electo poner en marcha el proyecto alternativo de nación que ha prometido?

En términos generales las personalidades que ha propuesto hasta ahora el presidente electo para ocupar los principales cargos tienden a cumplir con las credenciales requeridas. Si bien no han estado en la arena del servicio público en niveles de liderazgo -salvo algunas excepciones- lo cierto es que la mayoría tiene un nivel de conocimiento importante en las disciplinas requeridas para su potencial encargo. Ha habido un esfuerzo importante de su parte en proponer gente que sabe y conoce de los temas de cada cartera. Sin embargo, es necesario para el óptimo funcionamiento de su gabinete que los miembros que se consideren los siguientes aspectos:

  • Claridad de lo que es el proyecto alternativo de nación. Hasta ahora, se han esbozado algunas ideas de lo que podría ser ese proyecto alternativo. Sin embargo, falta bajar eso a un siguiente nivel con mucha mayor claridad y nivel de detalle yendo más allá de la retórica. Por ejemplo, ha habido mucha discusión en torno a temas como el Nuevo Aeropuerto Internacional de México (NAIM), la posición en torno a la Reforma Energética (inversión pública vs. participación privada) o la reactivación de campo sin tener claridad respecto a qué se busca. Habrá necesidades que son apremiantes y no puedan dejar de atenderse en el corto plazo independientemente del giro que se les quiera dar en un futuro, como son las relacionadas con actividades como la producción de hidrocarburos y abasto de combustibles o la misma necesidad de contar con un nuevo aeropuerto. Contar con una educación de calidad es fundamental y no puede postergarse, así que algo tendrá que hacerse, aunque se tenga una visión diferente en la forma de hacer las cosas. La claridad tiene que venir del círculo más cercano del presidente electo y la alineación del gabinete en torno a lo que se defina será crucial y es donde muchas veces existen diferencias que limitan su capacidad de instrumentación.
  • Equipo apto y apropiado. Es fundamental que individualmente cada uno de los miembros de su gabinete sea apto para llevar a cabo las funciones que va a desempeñar, lo que implica tanto conocimiento del tema o disciplina como capacidad de llevar a cabo el encargo. De igual manera, es crucial que cada miembro sea apropiado en el sentido de que no tenga conflictos de interés para desempeñar su cargo ahora desde el lado de la autoridad. Por ejemplo, esto es particularmente importante cuando tenemos funcionarios que vienen de la industria y pasan a posiciones con influencia directa en temas regulatorios o lidian directamente con decisiones que afectan a empresas de su propiedad o para las que trabajaron anteriormente. En este tema es siempre mejor prevenir que lamentar. Igualmente, lo apropiado puede visualizarse desde el contexto de equipo pues es necesario evitar posiciones antagónicas entre dependencias que deben trabajar en forma coordinada. Esto es clave para obtener, de entrada, credibilidad y ganar momento al arranque de la gestión.
  • Capacidad de liderazgo y gestión. Conocer de un tema, ser especialista o dominar una disciplina es condición necesaria pero no suficiente para dirigir exitosamente una secretaría. Saber es sólo una parte de lo que se requiere y no necesariamente es las más importante. La capacidad para movilizar una organización se vuelve más crítica como lo vemos en el mundo de los negocios donde los Directores Generales o (CEOs) pasan de una industria a otra sin necesariamente ser especialistas o dominar los mercados o productos que vende su nueva compañía. Es, en cambio, la capacidad de generar resultados por lo que se les contrata. A los más altos niveles de una organización son aspectos como las capacidades como liderazgo, enfoque hacia resultados, trabajo en equipo, para comunicar, administrar y generar acuerdos las que resultan cruciales para llevar a buen puerto el encargo.
  • Entendimiento de las restricciones legales del ejercicio público. Al ser organizaciones regidas por mandato, las dependencias federales y las empresas paraestatales sólo se les permite hacer lo que expresamente les facultan las leyes. Es muy diferente en una empresa privada, donde los particulares pueden hacer lo que quieran siempre y cuando no violen una ley. Otros aspectos tienen que ver con la aversión al riesgo de los funcionarios públicos que son renuentes a tomar decisiones y dar su consentimiento a proyectos o iniciativas que -aunque sean de buena fe- tienen riesgo y en el resultado de un proceso de auditoría pudiesen resultar en un quebranto o una mala decisión que les implique potenciales responsabilidades incluso de carácter penal. Como un outsider del mundo del servicio público esto es algo con lo que alguien que llega se puede enfrentar y que limita su campo de acción.
  • Entendimiento y alineación de poderes y otros grupos de interés. Lo que ha quedado cada vez más claro en recientes cambios de gobierno en el mundo es que el margen de maniobra de estos para operar cambios radicales es más limitado de lo que se piensa. Esto en virtud de que la división de poderes y los intereses específicos de grandes jugadores y grupos de interés tienen un peso específico en el diseño e implementación de las políticas públicas. La oposición política interna y los calendarios lectorales, así como los esfuerzos de cabildeo y los recursos legales son restricciones importantes. El proceso de globalización también ha puesto candados de facto y los grados de libertad se han acotado. Veamos el caso del TLCAN en EU en que el presidente Trump no ha podido renegociarlo como lo prometió en su campaña y tampoco lo ha abandonado como amenazó. Igualmente, la cohabitación con organismos del estado mexicano de alcance transexenal como pueden ser las Comisiones (CNH, CRE, COFECE, entre otras) supone un reto importante pues tiene su propio mandato y sus comisionados trascienden los ciclos sexenales.
  • Restricciones de recursos financieros. La diferencia entre lo deseable y lo posible está siempre acotada por la restricción presupuestal. En este sentido, en el corto plazo es difícil allegarse de mayores recursos para dar un mayor impulso a la inversión pública considerando los niveles de endeudamiento actuales y el apoyo de la inversión privada como pilar de la inversión total. Gastar mejor como lo ha dicho es una alternativa y sortear esto a nivel de cada dependencia mediante ahorros sin dejar de atender los compromisos adquiridos ni desviarse de su misión es un reto para el gabinete del nuevo gobierno. Existen restricciones legales para el endeudamiento en términos de la política fiscal y una política monetaria que recae en el Banxico y su junta de gobierno.

Siempre el cambio trae consigo una posibilidad y con estas vienen nuevas oportunidades. En la medida que su gabinete esté mejor preparado con base en las consideraciones mencionadas anteriormente tendrá mejor capacidad de gestión y posibilidad de generar resultados. La tarea no es fácil y requerirá de un gran nivel de claridad e interlocución para llevar a buen puerto algunos de los cambios prometidos, particularmente cuando no se cuente con las facultades legales o existan restricciones derivadas de tratados internacionales suscritos por el gobierno mexicano. Si bien hay una serie de restricciones para el ejercicio público, lo cierto es que también a nivel táctico operativo hay cosas en las que se pueden implementar algunos cambios en el enfoque para darle un cierto “sabor” a su administración, todo esto mientras no se cuente con cambios legislativos y constitucionales que fuesen requeridos para lo que se busca. Un gran reto para el gabinete de mostrar sus competencias y habilidades para sacar adelante el Proyecto Alternativo de Gobierno.

Los acompañantes de AMLO

Los integrantes del gabinete fueron presentados en diciembre del año pasado, a eso se sumó en enero Alfonso Durazo y apenas hace una semana propuso a Alfonso Romo que fuera jefe de gabinete. Las carteras estarían encabezadas por:

  • Gobernación. Olga Sánchez Cordero, ministra en retiro de la Suprema Corte de Justicia de la Nación.
  • Relaciones Exteriores. Héctor Vasconcelos, diplomático y académico en la UNAM.
  • Economía. Graciela Márquez Colín, doctora en Historia Económica por la Universidad de Harvard, investigadora en El Colegio de México.
  • Hacienda. Carlos Manuel Urzúa Macías, doctor en Economía por la Universidad de Wisconsin, académico, consultor en comercio internacional y exsecretario de Finanzas del Gobierno del Distrito Federal en el periodo 2000-2003.
  • Energía. Rocío Nahle García, ingeniera química con especialidad en petroquímica, exfuncionaria en Pemex, coordinadora del grupo parlamentario de Morena en la Cámara de Diputados.
  • Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación. Víctor Villalobos, director general del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) con sede en Costa Rica, ex subsecretario de Recursos Naturales en la Semarnat y ex subsecretario de Agricultura en la Sagarpa.
  • Trabajo y Previsión Social. Luisa María Alcalde, abogada con maestría en Derecho por la Universidad de California en Berkeley, exdiputada federal.
  • Educación Pública. Esteban Moctezuma Barragán, economista, presidente de Fundación Azteca, exsenador, secretario de Gobernación y de Desarrollo Social durante el sexenio de Ernesto Zedillo.
  • Alejandra Frausto Guerrero, promotora cultural, exdirectora de Difusión de la Universidad del Claustro de Sor Juana, excoordinadora del circuito de festivales en el Distrito Federal.
  • Comunicaciones y Transportes. Javier Jiménez Espriú, catedrático durante más de 30 años director de la Facultad de Ingeniería de 1978 a 1982, ex director general de Mexicana de Aviación.
  • Medio Ambiente. Josefa González Blanco Ortiz Mena, activista e integrante de diversas organizaciones ambientalistas.
  • Miguel Torruco Marqués, empresario turístico y ex secretario de Turismo de la Ciudad de México.
  • Función Pública. Irma Eréndira Sandoval Ballesteros, investigadora del Instituto de Investigaciones Sociales de la UNAM y coordinadora del Laboratorio Anticorrupción de la misma casa de estudios.
  • Jorge Alcocer Varela, doctor e investigador en ciencias médicas, investigador emérito en el Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición “Salvador Zubirán”.
  • Desarrollo Social. María Luisa Albores González, ingeniera agrónoma, especialista en Economía Social, integrante de una cooperativa campesina en Puebla.
  • Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano. Román Guillermo Meyer Falcón, arquitecto por el Tec de Monterrey y maestro en Gestión Urbana por la Universidad Politécnica de Cataluña, hijo del académico Lorenzo Meyer.
  • Seguridad Pública. Alfonso Durazo, fue secretario particular del priista Luis Donaldo Colosio y también del panista Vicente Fox. En la de Ernesto Zedillo, fungió por unos meses como vocero en la Secretaría de Gobernación, pero después salió y comenzó su alejamiento del PRI.
 

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