Por Eugenia Bieto / ESADE Business School*

Ha pasado más de medio siglo desde que Peter Drucker, padre del management moderno, enunciara la frase que reconciliaba el arte de dirigir empresas con la lógica matemática: “Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Sin embargo, décadas después, parece que el mundo de la organización no acaba de integrar este concepto en sus ecuaciones cuando las cruza con determinadas políticas de las compañías, especialmente aquellas orientadas a la diversidad de género.

No podría ser más paradójico. Hoy, las métricas monopolizan la toma de decisiones corporativas hasta en lo relativo al aspecto más intranscendente, pero cuando se trata del equilibrio de oportunidades y de salario entre hombres y mujeres en sus plantillas, ni están ni tampoco se las espera. Dicen los expertos que unas veces es debido al desconocimiento en cuanto a cómo evaluarlas, y que otras, es tristemente fruto del temor —infundado, como explicaré más adelante— a que los números demuestren más lo que cuestan que lo que reportan.

En el primero de los casos, los indicadores son las mejores herramientas para el empresario. Éste debe aprender a detectar y traducir todos los datos que tenga a su disposición para establecer la relación que existe en la compañía entre sus políticas de igualdad género y su cuenta de resultados. Medir, en estos términos, no significa inventariar un número de acciones para promover la diversidad; saber si se ha alcanzado o no una cuota establecida interna o externamente, o calcular una proporción de empleados y empleadas en plantilla. Se trata de algo tan habitual en la empresa moderna como fijar unos objetivos de negocio a partir de ellas, establecer diferentes fases para cumplirlos y, a la postre, comprobar si sus frutos aparecen reflejados en el ROI. Luego, pues es la razón de ser de las métricas, las cifras nos dirán si vamos o no por buen camino.

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La otra duda, la de si medir en esta cuestión puede ser peor que no hacerlo, me parece en sí misma difícil de creer. McKinsey & Company lleva cerca de 10 años demostrando con “Women Matter”, el impacto económico que tendría la igualdad real en el mundo. Un monto que, según los datos de la última edición de este informe, podría alcanzar al 11% del PIB mundial en 2025 (2.1 billones de dólares a escala europea, y 3.1 billones de dólares en Norteamérica y Oceanía, por citar solo dos ejemplos). Eso sí, como en todos los mercados, la búsqueda de un objetivo ambicioso requiere una inversión inicial previa cuyos resultados no se van a observar a corto ni, a veces, a medio plazo.

Mujeres en posiciones de alta dirección

El tercer y más difícil reto a la hora de medir los resultados de la diversidad en la empresa es calcular (y demostrar empíricamente) el impacto en el negocio del acceso de la mujer a posiciones de alta dirección y consejos, aunque, desgraciadamente, este procedimiento es el más complicado al carecer de masa crítica.

Según el informe “Women in Business: beyond policy to progress”, tres de cada 10 empresas en Latinoamérica no albergan mujeres en sus consejos y, en el caso concreto de México, sólo 34% de los puestos de alta dirección están ocupados por éstas —le sigue Argentina, con un 29%, y Brasil, con otro 23%—. Esta es la brecha de género más compleja de salvar y aquella con cuya disminución se iría acortando exponencialmente el resto de gaps de género en la organización.

La mujer en el consejo de dirección amplía la mirada y la capacidad de análisis para hacer frente a los retos de un siglo XXI en cambio permanente y dentro de un escenario que cada vez es también más diverso. La necesidad urgente de las soft skills que aporta a la compañía, como su capacidad de entender el mundo en su complejidad, su aptitud para el trabajo en equipo y su compromiso con la sociedad, ha sido más que demostrada por las empresas de head hunting a escala global.

Pero, ¿cómo incorporamos a la mujer en un espacio hasta hace poco ocupado exclusivamente por hombres? Existen dos caminos que no por obvios, debemos dejar de recordar: el interno y el externo. En cuanto a la promoción, entran en juego la visibilidad de la mujer y su empoderamiento, sobre todo vía conciliación y formación. Y para reclutar fuera es imperativo ampliar la selección, no en términos de cuotas, sino en la definición y diseño de puestos sin sesgos ni prejuicios. Procesos integrales en los que se busquen perfiles en base a objetivos tangibles e intangibles, y no solamente dibujados por sus anteriores ocupantes, por regla general varones.

Hasta que las empresas no asuman que la diversidad no es solo una meta de justicia social, sino también de negocio, no alcanzaremos una igualdad efectiva. Como también decía Peter Drucker “La gestión por objetivos funciona, si conoces los objetivos. El 90% de las veces, no los sabes”.

*La autora es profesora de Dirección General y Estrategia y ex directora general de ESADE

 

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