Por Hermes Castañón y Francisco López*

Imagine estar en una concesionaria de automóviles y que mientras observa le llega un mensaje con un crédito autorizado con diferentes planes de pago y seguro incluido, a un precio menor al que observa en la ficha técnica del automóvil, y lo único que tiene que hacer es responder “sí”. El banco conoce su comportamiento y capacidad de pago, su ubicación, la distribución física de los automóviles dentro del show room, y las listas de precios oficiales sobre las que le ofrecerá un descuento.

Esta será en muy poco tiempo la nueva forma de banca comercial, y detrás de todo esto se encuentra un rediseño de procesos a lo largo de la cadena de valor, así como un cambio disruptivo en la forma de comercializar donde la inmediatez, oportunidad y facilidad con que la tecnología actual nos permite conocer a los clientes conducirán al éxito y la permanencia de las instituciones que mejor lo lleven a cabo.

La disrupción imperante en el entorno actual ha marcado el rumbo de los negocios en todos los sectores, incluyendo el de servicios financieros. Por ello, una reingeniería disruptiva es necesaria a través de todos los procesos, en especial de aquellos que tienen relación directa con el cliente. Con mente abierta hay que retar la operación actual de cara al futuro inmediato.

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Ante este panorama, los temas que están hoy, o que deberían estar, en los escritorios de las direcciones generales de los bancos mexicanos son cuatro principalmente.

1) Transformación digital

Esta se define como la adaptación de una persona, familia, organización o industria, a ventajas que ofrecen nuevos modelos de operación digital.

En sus inicios bastaba con participar en alguna red social. Hoy, la operación digital se basa en la reingeniería de procesos tradicionales. Más que nunca antes es fundamental un core bancario flexible con una arquitectura de sistemas que permita la rápida absorción de nuevas aplicaciones internas o externas con interfaces a sistemas de CRM (Customer Relationship Management) e inteligencia de negocios orientada a big data.

Esto plantea grandes retos, desde la evaluación de los perfiles de las personas a cargo de la operación del banco hasta la adquisición de software especializado (propio, arrendado, a demanda o en la nube).

Ante esta evolución, se requiere desarrollar talento dentro de la institución con gran capacidad de análisis y orientación comercial, con entendimiento de sistemas y de operación (data scientist).

¿Vale la pena todo este esfuerzo, considerando que actualmente muchos bancos operan con éxito? La realidad es que, si una compañía no ha evaluado su situación actual frente al mundo de la transformación digital, corre el riesgo de desaparecer.

2) Omnicanalidad

Este concepto identifica un modelo de operación donde todos los canales operan bajo los mismos estándares de calidad incluyendo datos y experiencia de servicio. Destaca la posibilidad de incluir canales no propietarios pero que son componentes de la cadena de valor de un producto o servicio. Una buena estrategia omnicanal incluye tener en todos los canales, propios o arrendados, la capacidad de escuchar al cliente, dar respuestas y seguimiento, de acuerdo con cada caso.

Una empresa que está orientada a la omnicanalidad, parte del conocimiento de las necesidades de los clientes y además de tener claras las distintas combinaciones de canales por producto y segmento, tiene identificada la rentabilidad objetivo. Cuando se hace de forma adecuada, la lealtad del cliente se refuerza disminuyendo de forma sustancial las quejas y abandonos.

Dentro de este tema destaca la operación de los centros de atención telefónica, que poco a poco se van convirtiendo en el único punto de contacto entre personas (clientes y colaboradores), lo que ofrece la oportunidad de infundir calidez humana en el servicio, así como la generación de información que debe compartirse en línea con las áreas de operaciones para corregir de inmediato cualquier problema. Aun así, este canal también se ve afectado por la tecnología: a mediano plazo veremos chats de atención al cliente.

3) Experiencia del usuario

La trascendencia de este punto es enorme; ha comenzado a revolucionar la forma de administrar las empresas, rompiendo los silos tradicionales entre áreas para centrarse en el cliente, quien busca solucionar cuanto antes su necesidad, ante lo cual el banco ofrece distintos canales de atención.

En las organizaciones financieras de vanguardia se comienza a identificar una figura responsable de la experiencia del viaje del cliente, que trasciende la de un ombudsman interno, para ser alguien con poder de decisión que, con independencia de silos o matrices de operación, logra que el cliente tenga una experiencia sin fricciones.

Es responsabilidad la Alta Dirección tener claridad sobre los canales, sistemas y procesos que toca un cliente al momento de realizar alguna operación con el objetivo de destinar los esfuerzos financieros y de reingeniería que sean necesarios.

En un banco, este tema es particularmente complejo ya que tradicionalmente pueden llegar a operar más de 250 tipos de productos (de captación, colocación y servicios) a través de varios canales (Brick, Click, Ring, Social, entre otros), en ocasiones, atendiendo a más de 50 segmentos 24/7, por lo que contar con herramientas para ello se vuelve fundamental.

4) Fintech

El fundador de FinTech México define el término fintech como hacer finanzas por medio de tecnología, comentando que México tiene el mayor número de startups en el sector financiero de América Latina, con 168 empresas de tecnología financiera. Adicionalmente, en nuestro país se invirtieron 40 millones de dólares en la industria financiera tecnológica en 2015, lo que muestra que el sector de fintech es un área con gran potencial de crecimiento.

La tecnología ha modificado al sector financiero de todo el mundo, y la aparición de fintech ha contribuido a generar experiencias nuevas para los consumidores, reinventando la industria para ofrecer nuevos servicios a partir de la transformación digital cubriendo nuevos mercados.

Fintech es una realidad y sus posibilidades parecen infinitas, ya que no arrastra costos ni pasivos laborales, no implica cuantiosas inversiones por depreciar y la dirección de una empresa del ramo puede tomar decisiones con rapidez, porque conoce la tecnología y el mercado.

Las organizaciones dedicadas a fintech no necesariamente deben estar vinculadas a las microfinanzas o al segmento no bancarizado del país; además, sus costos de operación son incomparablemente menores que los de una institución tradicional, por lo cual no sorprende que nuestro país se haya mostrado especialmente activo en este segmento.

Hace algunos años, la transformación digital fue un tema obligado para la banca mexicana. Hoy, el costo de la tecnología para hacerla realidad ha evolucionado rápidamente y es menos costosa de lo que era entonces, con soluciones de core bancario, inteligencia de negocios, CRM, data & analytics y big data más económicas con esquemas innovadores.

Por último, la mayor ventaja está en que es posible conocer los gustos y compras directamente de millones de usuarios, quienes realizan miles de millones de transacciones con tarjetas de crédito y débito, ejerciendo su poder de compra y su deseo de tener un buen servicio.

En eso estriba la mayor fortaleza de la banca: los clientes son su principal activo y ahí está su mayor fortaleza, pero es preciso recordar que ninguna ventaja dura para siempre.

*Hermes Castañón es Socio Líder de Servicios Financieros y Francisco López es Director de Auditoría de KPMG en México.

 

Contacto:

Correo: [email protected]

Página web: delineandoestrategias.com

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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