Han sido incontables las listas que nos permiten comparar la diferencia entre un jefe y un líder. Tantas como las veces que nos hemos hecho la pregunta de Perogrullo alrededor de qué es lo que convierte a una persona en un líder o lo reduce a la condición de jefe.
Creo que la principal distinción radica en que los líderes se centran menos en estar a cargo y más en cuidar a quienes están a su cargo. Tristemente, la necesidad de estar encima de los integrantes de los miembros de trabajo se está multiplicando y contagiando a muchas personas en puestos directivos y gerenciales. Hay una angustia por el control que agobia y se irradia.
La microgestión es un virus que se propaga rápido. Los jefes se concentran en hacer que las tareas se hagan —cosa por las que les pagan, eso sí— y menos en dar medios para que la gente a su cargo se desempeñe en forma positiva. Esa es una señal segura de que una persona dejó de ser líder y se convirtió en jefe, tal vez nunca lo fue. Las nuevas tendencias directivas marcan a las redes de confianza como una base necesaria para ejercer un liderazgo efectivo.
No hay tanta magia, cuando los líderes dan certeza, la reciben. Cuando se centran en el bienestar de sus empleados, se genera un ambiente de satisfacción laboral de los empleados. Esto suma ya que el apoyo organizacional percibido propicia redes de confianza en la organización y a su vez, genera lealtad en el equipo y hay una mayor retención del talento humano. El círculo virtuoso se concreta. Evidentemente, el efecto se ha relacionado con un mejor rendimiento laboral de los integrantes del equipo de trabajo ya que se aumenta la motivación y se incrementa el rendimiento del grupo. Y todo empieza con una pequeña semillita que se debe sembrar en el terreno de nuestra gestión: la empatía.
Claro que para que la semilla eche raíces, brote el tallo y dé frutos, hay que fertilizar el terreno y es necesario cuidar las condiciones para que se llegue al éxito. No han sido pocas las ocasiones en que he escuchado que las personas encargadas de contrataciones se quejan del poco compromiso que hay en estos momentos en los candidatos que aspiran a un trabajo. Parece un sinsentido y así sucede. Parece que hubiera un eslabón perdido que no hemos logrado encontrar.
Gente que se queda esperando a las personas que se van a entrevistar para nuevos trabajos, empleados que no llegan a su primer día de trabajo, colaboradores que renuncian por un mensaje o que ya no se presentan a laborar, sin dar explicaciones. En el fondo, en los últimos meses, ha habido una relación perversa entre esa falta de compromiso y esa forma de ejercer el liderazgo sin ponerse en los zapatos de los integrantes de su equipo.
La microgestión y la falta de compromiso son un círculo vicioso que cierra perspectivas y hace padecer a las empresas. Estas malas prácticas se alimentan entre sí. El jefe orquesta no tiene confianza, no logra formar un equipo de trabajo y sus empleados tampoco muestran ni fidelidad ni satisfacción. Por fortuna, existen formas para que directivos y gerentes puedan mejorar sus habilidades de empatía y construir redes de confianza.
Una red de confianza se justifica ya que propicia motivación, lealtad y aumenta el rendimiento del equipo con lo que se promueve la plenitud. Hasta ahí las razones del por qué que podemos justipreciar con claridad, pero ¿qué pasa con el “cómo”? No hay una receta mágica que nos resuelva el problema ni varitas mágicas que transformen a los jefes en líderes ni hechizos que les otorguen en un abrir y cerrar de ojos elementos para confiar, pero hay acciones basadas en evidencia sobre cómo los líderes logran desarrollar efectivamente sus habilidades de empatía, no nada más en el trabajo sino en cualquier otro lugar:
1. Empezar poco a poco
Lo sabemos, Roma no se construyó en un día. Para construir una red de confianza se requiere tiempo y mientras más rápido empecemos, mejor. Estar “demasiado ocupado” no es una excusa. De hecho, un estudio de Johns Hopkins encontró que dar sólo un minuto de empatía y escucha activa puede reducir la ansiedad de otra persona de una manera medible y puede activar motivos de para ser confiables. Además, un estudio de la Universidad de Pensilvania encontró sentido subjetivo de la riqueza del tiempo se relaciona directamente con la sensación de que tenemos mucho tiempo y no tenemos prisa y eso da naturalidad y serenidad al equipo.
2. Ser agradecido
Una actitud de gratitud es buena para construir puentes de confianza. Un estudio de la Universidad de Toronto encontró que en la vida cotidiana tenemos, en promedio, nueve oportunidades únicas para la ser empáticos todos los días. Ser agradecidos mantiene nuestros ojos abiertos a estas oportunidades.
3. Necesitamos hacer las preguntas correctas y evitar hacer las equivocadas
Un líder que está construyendo redes de confianza se preocupa por el cómo puede apoyar a su equipo. En lugar de preguntas de sí o no como “¿Necesitas ayuda?” o “¿Hay algo que pueda hacer?” (que a menudo suena como una invitación a decir “no”), es mejor preguntar “¿Qué puedo hacer para ser útil para ti hoy?”, “¿Qué puedo quitarle el plato hoy?” Te sorprenderá la frecuencia con la que hacer las preguntas correctas de la manera correcta te dará algo procesable y genera confianza de tu equipo hacia a ti, entre ellos y tuya hacia ellos.
4. Encuentra un terreno común
Emma Seppala de la Universidad de Yale dice que la “empatía parroquial”, es decir, ser extra amable y compasivo con las personas que son similares a nosotros, puede reducir nuestro comportamiento compasivo en general porque a veces terminamos tratando a los demás un poco peor. Puede ser una forma de ser pasivo agresivo y eso cierra a las personas. Es generar un ambiente en el que todos sientan que estamos en el mismo equipo.
5. Celebrar a nuestra red de confianza
Cuando un colaborador va “más allá” para ayudar a otra persona, hágaselo saber a la gente. Tener una línea de visión clara sobre la bondad de los demás nos ayuda a darnos cuenta de que las personas en general son mucho más confiables de lo que a veces nos damos cuenta, y nos inspira a seguir su ejemplo.
6. La confianza es contagiosa, la rudeza también
Sólo se necesita una persona tóxica en la habitación para arrastrar a todos los demás hacia abajo. Pero, funciona en ambos sentidos. Una persona que da confianza la genera. Ambas posturas son contagiosas. Por lo tanto, es preciso tener en cuenta que nuestro comportamiento, y específicamente entender que nuestro comportamiento tiene un impacto directo en los demás.
7. Conoce tu poder
Tal vez te has preguntado —o te han preguntado— en una entrevista: “¿Cuál es tu superpoder?” Imagínenos si nuestra red de confianza fuera ese superpoder. ¿Cómo podría ser nuestra carrera profesional? ¿Cómo podría ser tu vida personal? Afortunadamente, todos tenemos el poder de generar redes de confianza si mantenemos una mentalidad de superación, progreso, crecimiento y si somos muy intencionales al respecto. Todos somos seres en construcción, pero si creemos que podemos mejorar en empatía y compasión, lo haremos.
Para una mejor retención del talento y el desempeño organizacional, especialmente en tiempos difíciles, líderes deben reconocer que una red de confianza no es simplemente algo “agradable de tener”, no es un anhelo inalcanzable. Más bien, es una habilidad blanda basada en la evidencia que es integral para liderar de manera efectiva y mantener unidos a los equipos. La confianza no sólo pertenece al arte del liderazgo, la confianza también pertenece a la ciencia del liderazgo.
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