Por Ruth Mata

Frank Devlyn es la segunda generación de Grupo Devlyn. Él es hijo de Frank Devlyn, quien abrió la primera óptica de este Grupo en Ciudad Juárez, Chihuahua, allá por la década de los años 30. Frank junior siempre disfrutó del negocio familiar, y a la edad de 22 años, se hizo cargo de él junto con su madre porque su padre falleció. “Ella quiso su propia óptica, y estaba feliz con su negocio. No le importaba que fuera más grande, y siempre nos recordaba la importancia del buen servicio”, dice Frank Devlyn.

Si bien, él no es el fundador de Ópticas Devlyn, sí es la generación que desarrolló la empresa familiar y tomó la decisión de crecer el negocio junto con sus cuatro hermanos: “Mi hermano Jesse era mi brazo derecho y mi brazo izquierdo mi hermano Patricio. A él le gustaba mucho la capacitación, eso es muy importante. Éramos en ese entonces hombres orquesta, pero llega un momento en el que nos tenemos que ir especializando… Yo he aprendido de mucha gente, yo soy observador de la gente”, dice.

Hace seis años que Frank Devlyn inició el proceso de sucesión de la empresa. Hoy Melanie Devlyn, su hija, es la presidenta del Consejo de Administración, Michael Devlyn, su sobrino, es director general y Patrick Devlyn, también sobrino, es director de operaciones.

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“Aquí está un empresario que sí está de acuerdo en soltar las riendas, y que se ha preparado para soltar las riendas. Yo he hablado con cada uno de los ejecutivos para decirles lo que pienso. Nada de que aquí sólo mis chicharrones truenan, nada de eso. Si no lo haces te vas al fracaso, es ley de vida”, dice.

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Cuando se construye una empresa el objetivo de ésta es precisamente encontrar un sustento para la familia. Pero, “la misma dinámica empresarial y los altos niveles de esfuerzo que implican sacar a flote una nueva empresa, muchas veces llegan a nublar la visión del patriarca… Sus propias fortalezas parecieran voltearse contra sí mismo, al ser la mayoría de las veces el principal peligro para la subsistencia de la empresa”, dice el libro La Sucesión e Institucionalización de Empresa Familiar en México, publicado por el IMEF (Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas).

Cuando esto sucede llega el acabose, opina Frank Devlyn hoy de 76 años. Para él no fue difícil aceptar el proceso de sucesión porque observó que en otras empresas, el hecho de resistirse era igual a desaparecer: “Si no sabes cómo cambiar con los tiempos y si no sabes cómo soltar las riendas y que quieras dar la última palabra en todo, no se puede. Yo cambié de forma de pensar. Yo aprendí de otros, observándolos, vi a familiares que no lo hicieron y fracasaron”, dice.

Para Argentina Soto, investigadora del Centro de Alta Dirección en Economía y Negocios (CADEN) de la Universidad Anáhuac, el hecho de pasar una estafeta representa perder una parte importante del poder no sólo dentro de la empresa, sino dentro de la familia también. Y es que aunque continúe presente el patriarca, gran parte de las decisiones ahora están fuera de sus manos. “Se pierde la posibilidad de tomar decisiones sobre el proyecto que se fundó décadas atrás. Y suele pesar más el aspecto emocional y social sobre el económico. Al final lo que vemos son crisis empresariales, de venta de empresas y el cierre de éstas. Cuando volteamos a ver los orígenes (del cierre de empresas), el 70% se relaciona con las personas (más que con el aspecto económico)”, dice la especialista.

Cuando el fundador de la empresa aplaza el proceso de sucesión provoca que trabaje de manera inadecuada y llegan a existir órdenes contradictorias, hay poca claridad en los objetivos y en la misma estructura de la empresa. Esto crea conflictos en términos de comunicación, incluso puede provocar la pérdida de competitividad y que la familia se distancie, explica Soto.

La clave de Frank: “En el caso de esta familia, los hijos quieren mucho al negocio, tenemos suerte en este aspecto. Aquí a todos les gusta, y sí les pedimos que vayan y trabajen en otra empresa antes de entrar con nosotros. Queremos que aprendan de otros. Y para los nietos lo mismo”, dice.

Para Argentina Soto es importante que las generaciones de hijos creen un lazo emocional y afectivo con la empresa, que la visiten en vacaciones, e incluso encaminar a que la educación universitaria esté orientada a una eventual sucesión. De acuerdo con la experta, la edad en la que las segundas generaciones comienzan a incorporarse a la empresa es entre 25 y 30 años.

 

No todos embonan en la organización

Itzel López, Coordinadora de la Aceleradora de Negocios IDEARSE-Anáhuac, agrega que no en todos los casos la segunda generación o generaciones subsecuentes tienen la vocación de continuar con la empresa o no tienen el suficiente interés. “Quizá uno de los chicos quiera ser doctor y entonces ya no embona en la organización, otro factor es que exista un choque entre generaciones sobre quién se quiere hacer cargo”, dice.

En este sentido, Frank Devlyn se considera muy afortunado porque su familia disfruta desarrollando a la empresa. Hoy son 12 miembros los que trabajan de manera activa en el Grupo y en toda la compañía son más de 5,000 colaboradores. Frank hace hincapié en que también ha encontrado colaboradores externos muy talentosos, como en el área de finanzas, dice. “Escuchamos a las personas que son asesores y luego ellos dicen que quizá un pariente no es lo más adecuado (para cierto cargo) y tienes que escucharlo por el bien del negocio. En mi caso Melanie es la presidenta y ella está muy abierta a esas cosas. Mis felicitaciones para ella, estoy muy orgulloso y su forma de pensar es un ejemplo para la gente”.

El también expresidente de Rotary International (2000-2001) y Chairman de Fundación Rotaria (2005-2006) afirma que la familia no está obligada a entrar al negocio, y los que quieran entrar deben demostrar cariño por la empresa. “Hay muy pocos negocios que perduran. Nosotros ya pasamos los 80 años, y ve lo que tenemos, y seguimos adelante”, dice.

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La importancia de planificar la sucesión

La planificación, explica la obra del IMEF, permite regular y organizar las relaciones empresa-familia con lo que se logra que ambos organismos se complementen. “La planificación de la sucesión debe estar sustentada en la idea de trascender a las próximas generaciones más allá de la relación de propiedad, ya que la sucesión debe considerarse como una transferencia de liderazgo a la próxima generación”.

Jesús González, socio de Asesoría en Administración de Riesgos, Gobierno Corporativo y Sustentabilidad de KPMG México, vio con sus propios ojos cómo una empresa grande (de miles de millones de pesos) se dividía, justamente por falta de planificación. El fundador, recuerda Jesús, tenía dos hijos que nunca tuvieron buena relación. Y cuando llegó el momento de ceder el control no hubo claridad de quién quedaría al mando. “En alguna ocasión, en una junta y muy categórico uno de los hijos dijo señalando al otro –yo no trabajo con él–. El fundador decidió separar el negocio”, recuerda Jesús.

El primer buen paso para la sucesión, explica la obra del IMEF, es que el fundador se dé cuenta de que no es eterno y que en algún momento deberá permitir que la siguiente generación tome el control. La pregunta clave, en este sentido, es ¿el fundador está calificado para afrontar los retos de los cambios actuales del mercado?

“Veo que los que no cambian con los tiempos, pues fracasan. Veo muy pocos negocios de familia que persisten; en el caso de las ópticas hay unos cuantos… Yo he soltado las riendas de muchas maneras. (El Grupo) ya está en manos de la siguiente generación, que es liderada por gente más capaz de lo que soy yo”, concluyó Frank.

Grupo Devlyn tiene más de 1,200 ópticas, una cadena de laboratorios ópticos, y almacenes que surten al mayoreo artículos ópticos a varias empresas. También tiene seis centros quirúrgicos de oftalmología. Frank Devlyn es Rotario desde 1970 y fue presidente de La Asociación de Ópticos y Optometristas de la República Mexicana. Sección de Industrias Ópticas de Canacintra. Ha escrito cuatro libros.

 

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