Satya Nadella hereda grandes ganancias y grandes problemas mientras Microsoft frena su ritmo de crecimiento y Windows pierde relevancia en un mundo posPC. ¿Cuál es el arma secreta del nuevo CEO? 

 

Por George Anders

 

PUBLICIDAD

Cuando Satya Nade­lla se instaló en Estados Unidos a los 20 años quería una maestría en Ciencias de la Computación, pero tenía un problema: el emigrante hindú no contaba con mucho dinero y su preparación universitaria, obtenida en Mangalore, India, era irregular. En 1988, los profesores de la Universidad de Wisconsin-Milwaukee (UWM) le dijeron que sus estudios de software parecían tan graves que podría necesitar un año extra para graduarse.

Eso no ocurrió. En cuestión de meses, Nadella se puso al nivel de los requerimientos de la UWM y consiguió un empleo de pro­gramador para sobrevivir.

Nadella ha sorprendido a sus jefes desde entonces. Se unió a Microsoft en 1992 y en 2011 llegó a ser uno de los cinco vicepresidentes ejecutivos que reportaban directamente al CEO Steve Ballmer. El 4 de febre­ro se anunció que Nadella, el delgado sujeto de 46 años de edad y lentes funky, sería el próximo líder de Microsoft.

A las empresas bien administradas les gusta promover a los suyos. Las sociedades dis­funcionales contratan a gente de afuera para contener la calamidad. La caza de Microsoft de seis meses para conseguir un nuevo CEO —que incluyó un coqueteo público con Alan Mulally, entonces CEO de Ford, de 68 años de edad, como el posible artis­ta que daría un giro a la compañía— sugiere la pregunta: ¿Micro­soft está bien dirigida o es disfuncional? La respuesta, por supuesto, es ambas cosas a la vez.

De acuerdo con la mayoría de las métricas financieras, Microsoft es una máquina bien aceitada. Registró utilidades por 21,900 millones de dólares (mdd) el año pasado, lo que refleja una ganancia monstruosamente alta de 28%. Las franquicias Win­dows y Office cuentan cada una con más de 1,000 millones de usuarios en todo el mundo. Sin embargo, la tasa de crecimien­to de Microsoft se ha desacelerado desde 15% anual a mitad de la década del 2000, para colocarse en 6% en la actualidad.

Hay una percepción en Silicon Valley de que Microsoft no puede innovar más. A los propios directivos de Microsoft les preocupa que bajo Ballmer la cultura haya llegado a ser demasiado arrogante e insular, por lo que será difícil para la compañía de Redmond, Washington, alcanzar a sus rivales más veloces, como Google, Apple y Amazon.

Es raro que un candidato interno arregle líos de tales proporciones. Pero en 100 días, Nadella se ha establecido a sí mismo como el anti-Ball­mer. Se habla menos de aprovechar las oportunidades de millones de dólares o alcanzar objetivos financieros y más de invertir las utilidades para ganar hordas de nuevos usuarios.

Todo comienza con el instinto de Na­della para poner los productos adecuados en el mercado. “Es muy fuerte técnica­mente”, dice el presidente de Workday, Aneel Bhusri. “Es un innovador. Sabe que incluso las mejores ideas no empiezan luciendo como algo enorme.”

 

El reto

Para mantener la relevancia de Microsoft y restaurar el creci­miento a dos dígitos, Nadella debe hacer de la empresa un socio indispensable en el cómputo en la nube. El gasto de capital de Microsoft casi se duplicó el año pasado a 4,300 mdd, en me­dio de la construcción de centros de datos enfocados en la nube en todas partes, desde Iowa hasta Brasil. Amazon sigue siendo el líder de la pla­taforma de la nube, con Google, Salesforce e IBM en posiciones clave, pero Microsoft ha emergido como el claro número dos, con la tasa de crecimiento más rápida de todos, según Synergy Research Group.

Tradicionalmente, Microsoft se vendía a sí misma ante los CIO como “su tienda de software de una sola parada”. La nube convierte a Microsoft en otro nodo en un ecosistema de alta tecnología que incluye muchos gastos en Goo­gle, Amazon, Oracle y otros.

Cuando Nadella habla de la estrategia “primero móvil, pri­mero la nube” —y lo hace sin cesar—, se­ñala un gran deseo de encontrarse con los usuarios a mitad de camino, asegurándose de que Microsoft se muestra agradable en el nuevo mundo.

La red de recolec­ción de información de Nadella está activa todo el tiempo, y las antenas funcionan mejor si la perilla está en modo “agradable”. De vuelta a Redmond después de sus giras, Nadella sabe cosas que sus competidores no.

Por ahora, Nadella goza de un sólido 86% de aprobación, de acuerdo con Glass­door, el sitio de retroalimentación provista por los empleados, frente a 47% del año pasado de Ballmer, aunque el número de Nadella seguramente se reducirá una vez que haga los recortes de gastos prometi­dos a Wall Street.

Cuando Satya Nadella optó por una carrera empresa­rial en 1990, uno de sus compañeros de la UWM le preguntó el porqué no estaba buscando un doctorado. “No lo necesito. Yo voy a contratar a los doctores.”

Unirse a Microsoft a principios de 1990 era como aparecer en Hollywood en la década de 1920 para hacer pelícu­las. El software de escritorio se extendía por el mundo, las acciones de Microsoft se habían disparado hasta 122% al año y las oportunidades eran infinitas. Pero la biografía oficial de Nadella va más allá del boom de las puntocom y su crisis de 1998- 2002. La expe­riencia que obtuvo en esa época puede influir en cómo enfrenta actualmente las operaciones difíciles de Microsoft. En vez de trabajar bajo la seguridad de las grandes divisiones de Office o Windows de Microsoft tras el colapso de la fiebre de Internet, Nadella se convirtió en un ejecutivo de BCentral, un efímero intento por apoyar sitios web de pequeñas empresas.

“Fue horrible”, re­cuerda Doug Burgum, el jefe de Nadella durante buena parte de ese perio­do. “Satya y yo cerrába­mos empresas por todos lados. Cuando liquidába­mos una compañía, les preguntaba si quedaban activos recuperables. Me decían: ‘Sí, un sofá.’ Yo preguntaba si se trataba de algún término técnico para describir un tipo de software que yo no conocía. Me decían: ‘No, es una pieza de mobiliario.’ Eso era todo lo que podíamos recuperar.” Burgum estima que Microsoft perdió 70 mdd en esa locura.

Constructor por naturaleza, Nadella aprendió a reducir costos en tiempos difíciles, incluso si eso significaba despi­dos considerables y el reconocimiento de su fracaso. Él y Burgum re­construyeron su división como Microsoft Business Solutions, basándose en los puntos fuertes de Great Plains Software, una empresa de servi­cios para empresas que Burgum había vendido a Microsoft en 2001.

nadella1

La recompensa

En 2007, Nadella finalmente tuvo su oportunidad de contratar tantos doctores como su atrevimiento permitiera. El CEO de Microsoft, Ballmer, convocó a Nadella para hacer ingeniería en la división de servicios online de la compañía, en los que Microsoft apenas competía contra el rey de la categoría, Google. Microsoft gastó miles de millones tratando de convertir su rebautizado motor de búsqueda, Bing, en un rival global serio, una lucha que conti­núa hasta nuestros días.

Tras cuatro años de empujar piedras cuesta arriba en Bing, Nadella ganó un puesto más interesante en 2011, dirigiendo el negocio de servidores y herramientas de Microsoft.

Entre las responsabilidades que asumió Nadella se encontraba una pequeña pero prometedora iniciativa en la nube de Mi­crosoft: Azure. La forma en que el ejecu­tivo abordó el potencial de Azure, y cómo expandió ese negocio 150% al año, dice mucho acerca de la forma en que opera.

Se suponía que Azure debía atraer a los clientes porque podía satis­facer la mayor parte de sus necesidades informáticas con otros productos de Microsoft. Si querías que Azure corriera un sistema operativo Windows, Microsoft se enorgullecía de tenerte como cliente. Si preferías el enfoque de su rival Linux (que Ballmer una vez llamó un “cáncer”), no era tu día de suerte.

Para determinar el próximo movimien­to de Microsoft era hora de abandonar el capullo de Redmond. Todd McKinnon, CEO y cofundador de lo que entonces era una diminuta startup de San Francisco llamada Okta, recuerda que Nadella se aparecía en jeans para ver cómo Okta utilizaba la nube. “No usamos Azure; usamos AWS”, dijo McKinnon.

Nadella se encogió de hombros. No era una visita de ventas, sino algo que estaba a la mitad entre la investigación industrial y el espionaje. Al final de la visita de una hora, Nadella había dibujado un mapa detallado de lo que nuevas empresas como Okta querían de la nube. En los próximos meses se reunió con al menos otras siete nuevas empresas en entornos similares. Esas conversaciones inspiraron a Nadella para ofrecer Linux a un precio especial, más bajo que Azure (renunciando a los derechos de licencia de Windows para mantener contentos a los clientes).

La decisión iba en contra de los métodos habituales de Microsoft, a tal grado que más tarde se convirtió en el tema de un caso de estudio de la revista Harvard Business Review. Azure es ahora el de más rápido crecimiento entre los cinco principales servicios de infraestructura en la nube, de acuerdo con Synergy Research Group, con un salto de 154% en ingresos el año pasado.

Tal flexibilidad guió a Nadella en una de sus primeras decisiones como CEO, en marzo, cuando Microsoft anunció —por fin— que haría disponible Office en el iPad. Nadella dijo que habría versiones gratuitas de sólo lectura de Word, Excel y PowerPoint. Para crear documentos, los usuarios podrían licenciar la versión web de Office 365 por 99 dólares anuales. Microsoft había estado preparando una especie de lanzamiento de Office para iPad durante mucho tiempo. Sin embargo, en la era pre-Nadella el proyecto no podría haber arrancado de manera tan agresiva, tanto en la función básica gratuita como en el enorme mensaje estratégico.

“Nuestro compromiso –dijo Nadella– es asegurarnos de llevar Office 365 a todas partes. Eso signifi­ca a través de la web, a través de todos los teléfonos, a través de todas las tabletas.”

Tomen un mo­mento para anali­zar esas frases. El nuevo jefe acababa de declarar que la mejor aplicación de software de Micro­soft era demasiado importante como para permanecer atada a Windows.

Dentro de Microsoft, si Nadella quiere una lluvia de ideas sobre estrategia —o incluso si no— Bill Gates siempre está en escena. El fundador de 58 años renunció como CEO en 2000, pero nunca se ha ido del todo. Durante la era Ballmer, Gates era presidente no eje­cutivo de Microsoft; hoy es “asesor de tecnología” de Nade­lla. Ya en 2005 Nadella había descubierto la manera de relacionarse con Gates. En vez de ser un adulador o mantenerse a la defensiva –relatan testigos oculares–, Na­della dominó el arte de plantear enigmas estratégicos a Gates. El hombre más rico del mundo es un apasionado de las discusiones y no hay nada que ame más que embarcarse en la búsqueda de la solución de un problema.

Nadella está bien posicionado para descubrir el lado empresarial de la casa, de donde proviene 58% de sus ganan­cias y 75% de sus ingresos, de acuerdo con Evercore Part­ners. El trabajo más duro es encontrar rápidamente qué hacer con el tambaleante lado del consumi­dor de Microsoft: móviles, Xbox, MSN y Skype.

Se cree que las consolas Xbox son modestamente rentables, aunque no lo suficiente para justificar las decenas de miles de millones que Microsoft ha inyectado en ese nego­cio. Los leales sostienen que todo negocio de consumo tiene un valor estratégico.

“Probablemente el consejo le dará por lo menos uno o dos años para solucionar el lado de los consumidores”, dice John Connors, ex director financiero de Mi­crosoft y ahora parte de Ignition Partners. “Pero no le dará 10 años.”

Los directivos no tienen porqué preocuparse de que Nadella deje pa­sar el tiempo. No consigues ser el CEO de Microsoft a los 46 años moviéndote lentamente. Esperen que el Microsoft de 2019 se parezca mucho más a un IBM con mentalidad empresarial que a un Google con consumidores felices. Y estén atentos por si el nuevo jefe trae al trabajo su bolsa de dormir.

 

Siguientes artículos

Televisa
Ley Telecom: ¿pasaporte al futuro para la TV?
Por

Gracias a la nueva legislación, Televisa es la única compañía que podrá combinar su alta capacidad para producir conteni...