Por Iván Pérez

El 26 de octubre de 2004, el entonces gobernador de Quintana Roo, Joaquín Hendricks, apareció en uno de los salones del Hotel Camino Real, en la Ciudad de México. Aquel día era difícil encontrar un asiento; muchos se quedaron de pie y los rostros de quienes estaban en el panel brillaban por los flashes de las cámaras.

“Podemos anunciar que la F1 regresará a México en Cancún”, informó el funcionario ante la prensa aquel día. Desde 1992, la Fórmula 1 no se corría en nuestro país, y ese año lo haría en un sitio turístico, con una inversión de 70 millones de dólares (mdd).

“Agradezco a los empresarios y al gobierno federal por permitir este proyecto en Cancún, que generará miles de empleos”, agregó Hendricks. El nombre del circuito sería Mantarraya y se construiría a partir de 2005, para estar listo al año siguiente, cuando se corriera el Gran Premio (GP). Los organizadores presumían los documentos firmados. Nada de eso ocurrió.

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Cinco años después, en junio de 2009, a la redacción de los medios de comunicación en el mundo llegó un cable de la agencia alemana especializada en deportes, SID, que decía que el calendario de la F1 2010 incluiría 17 carreras, y que era muy probable que la Ciudad de México formara parte del serial. Tampoco sucedió.

La historia cambió cuando Alejandro Soberón Kuri, presidente y director general de Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE), negoció la llegada del máximo circuito. Quienes han trabajado con él afirman que se reunió en varias ocasiones con Bernie Ecclestone, ex dueño de la F1, para llegar a un acuerdo.

Alejandro no se dejó vencer por un negociador férreo, acostumbrado a ganar siempre. En varias ocasiones, el propio presidente de CIE decidió levantarse de la mesa, en Londres. El empresario mexicano sabe lo que es negociar. Berni no se sentaba únicamente con un promotor de carreras de autos, sino con alguien que conoce la industria del entretenimiento a escala global. Allí, dicen, estuvo la clave.

No significaba sólo traer de vuelta la F1, sino negociar el dinero de CIE y el del gobierno federal, que es quien paga las cuotas anuales. Un contrato de 360 mdd (por cinco años) en total, y la remodelación total del Autódromo Hermanos Rodríguez no es cualquier cosa.

“Sí, ha sido la inversión más grande en la historia de la compañía y también la que ha involucrado a todas las divisiones”, dice Soberón. De acuerdo con cifras obtenidas por Forbes México, CIE ha ingresado (incluyendo este año) 120 mdd aproximadamente.

“Tenemos una tasa de retorno sobre la inversión del grupo de 15%; se ha ido cumpliendo año con año, y 2017 no será la excepción, y nos sentimos cómodos, confiados de que, al final, se cumplirán todas las expectativas que nos planteamos: para México, una proyección extraordinaria; para la compañía, demostrarnos todo nuestro potencial y capacidad logística, de producción y de promoción que somos capaces de realizar”, agrega el CEO.

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Alejandro Soberón Kuri, presidente y director general de Corporación Interamericana de Entretenimiento. Foto: F1 Gran Premio de México

Lo que hace CIE con el GP de México es un ejemplo en cuanto a lo administrativo, de acuerdo con organismos internacionales. Por dos años, la competencia que se realiza en el Autódromo Hermanos Rodríguez ha ganado el premio a la “Mejor Carrera de la F1”.

OCESA, una compañía de CIE, es especialista en realizar eventos, espectáculos, shows, conciertos. El año pasado, según el ranking Pollstarpro, OCESA se ubicó como el tercer promotor con más boletos vendidos en el mundo (3.6 millones), superada sólo por Live Nation (44.3 millones) y AEG Live (15.1 millones), en una lista que incluye 100 empresas. Entre las versiones de 2015 y 2016, han acudido al Autódromo Hermanos Rodríguez 676,141 aficionados en seis días de evento (viernes, sábados y domingos).

¿Qué representa para CIE la Fórmula 1 en términos de ingresos y gastos?

Alejandro Soberón responde: “Es la inversión más alta que ha hecho la empresa en la historia; eso es definitivo. La concentración de recursos que demanda el proyecto es extraordinaria, porque la F1 es un proyecto enorme, potente y grande en cuanto a recursos. A nivel económico, se generaron unas métricas y expectativas que, hasta el día de hoy, se han cumplido”.

Pese a los beneficios y buenos resultados que presume Soberón sobre lo que representa la F1 para CIE, los ingresos de la compañía han venido a la baja. ¿Cómo se puede entender esto?

No había rincón del show business en el que la empresa no estuviese metida, pero la burbuja estalló en 2007, cuando la compañía comenzó a registrar pérdidas operativas en cantidades relevantes. Su descalabro coincidió con la llamada “crisis suprime” de Estados Unidos, que llevó a un aumento de las tasas de interés y a una caída del consumo.

CIE acababa de abrir un parque de diversiones en Florida y otros en México. Había financiado su crecimiento endeudándose y, hacia 2008, ya no era capaz de cubrir sus compromisos financieros. Alejandro Soberón Kuri y su grupo de asesores financieros tuvieron que negociar con los bancos, y acordaron la venta de activos para realizar pagos de deuda anticipados.

Pero estos recursos no fueron suficientes para bajar su apalancamiento a niveles razonables, pues, aparte de la deuda, a CIE le afectaba un menor aforo a sus espectáculos. En 2013, emitió un bono bursátil por 500 millones de pesos (mdp) y siguió con la venta de activos.

Lentamente, CIE ha ido recuperando liquidez y reducido su apalancamiento. Entre 2009 y 2016, la deuda bajó de 6,000 mdp a 2,100 mdp y su apalancamiento bajó de 6 veces a 1.8 veces, de acuerdo con sus reportes financieros.

El año pasado, HR Ratings puso en revisión positiva su deuda de corto plazo, al considerar que tiene suficiente flujo libre de efectivo para afrontar los vencimientos. La calificadora mantiene el ojo puesto en la renegociación de un certificado bursátil, con valor de 500 mdp, que vence en julio de 2018, para mejorar la calificación de la deuda de largo plazo. “Si es exitosa, tendrá mayor flexibilidad financiera”, adelanta Luis Quintero, director ejecutivo de deuda corporativa de HR Ratings.

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Lewis Hamilton, de Gran Bretaña, celebra su triunfo en el Gran Premio de México de Fórmula 1, efectuado en el Autódromo Hermanos Rodríguez el 30 de octubre de 2016. Foto: Clive Mason/Getty Images.

Las desincorporaciones han hecho de CIE una empresa más pequeña. Su Ebitda (flujo operativo antes de impuestos) es 50% menor al de hace una década y sigue cayendo, como resultado de sus desinversiones y de una mayor competencia en el ramo del entretenimiento. Desde que la compañía comenzó a desinvertir en ciertos activos con el objetivo de amortizar deuda, tuvo como consecuencia una disminución en las ventas, explica Herman Gunter, analista de 414 Capital.

Los ingresos de CIE que, el año pasado casi llegaron a 10,000 mdp, serán 10% menos este año (un nivel similar al de 2009); esto, aun con el crecimiento de su división de entretenimiento.

La buena noticia es que CIE ya tiene suficiente flujo operativo para hacerle frente a su deuda y sus gastos operativos. La F1 es el primer gran emprendimiento de CIE desde que inició su adelgazamiento y habla del rumbo que, según Quintero, le da buenos resultados. “Ha tenido un impacto importante en el crecimiento de ingresos”, reconoce.

“En 2015, como resultado del primer evento de F1 en México, los ingresos se incrementaron 40% respecto del año anterior, siendo CIE Comercial la división con mayor crecimiento (80% en 2015 vs 2014)”, dice Gunter, de 414 Capital.

La empresa no ha reportado sus utilidades de las dos ediciones anteriores, pero hay una pista a seguir: la división comercial, responsable de organizar la F1, aumentó sus ingresos 70% entre 2014 y 2015, y los mantuvo casi igual en 2016. Pasó de generar 1,800, a 3,200 mdp en menos de dos años. Otra pista es que los dos préstamos importantes que ha solicitado el grupo han sido usados para renegociar su deuda y remodelar la pista del Autódromo Hermanos Rodríguez.

“A pesar de la venta de la subsidiaria B-Connect (negocio de CIE Comercial) esperamos que los ingresos de CIE Comercial se mantengan en niveles similares a los observados en años anteriores, como resultado de la organización del GP de México”, comenta Herman Gunter, de 414 Capital.

 

El negocio de lo impredecible

Los eventos masivos de CIE, como el Corona Fest, Vive Latino o la F1, no sólo dependen de una buena promoción y gestión, sino de factores como clima, poder adquisitivo, modas y cataclismos naturales. Para minimizar esas incertidumbres, CIE utiliza un modelo de negocios de integración vertical y horizontal, que le permite alcanzar un punto de equilibro con menos de 50% de la venta de boletos, y que consiste en agregar a los ingresos por venta de entradas, alimentos y bebidas, otros por patrocinios, publicidad, derechos de transmisión, venta de souvenirs, etcétera.

De acuerdo con la casa de bolsa Capital 414, gracias a este esquema, CIE puede alcanzar un punto de equilibrio con apenas 49% del aforo, mientras que, sin estas sinergias, necesitaría un aforo de 82%. La F1 es la máxima expresión de este modelo, pues no sólo integra decenas de productos, servicios y actividades, sino que pone a trabajar a todas las unidades que componen la empresa, lo que genera recursos a todas las subsidiarias.

Pero no será sino hasta 2019 cuando se determine qué tan exitosa fue la inversión del gobierno federal y de CIE en la F1.

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A finales de los años 90, en un evento público, Soberón subió a un auto de la Indy Lights Panamericana. El coche (que iba a más de 150 km/h) tomó la primera curva con las llantas frías y realizó un trompo. No pasó a más, pero Soberón se levantó del asiento y quienes lo miraron aquel día, dicen que bajó “blanco”, “transparente”.

Bueno, los autos no son lo suyo, pero ningún evento deportivo por sí solo genera tanto dinero en México como el GP: más de 120 mdd en tres años y, según perspectivas de Sport Business y Sports Journal Business, para 2019, los ingresos superarían los 200 mdd para CIE.

¿Cómo generan ingresos? Por tres vías principalmente: venta de boletos, venta de productos corporativos y lo que aportan los siete patrocinadores locales: Citibanamex, Coca-Cola, GNP, Heineken, Hidrosina, Santander y Telcel-Infinitum.

En 1998, en Businessweek se publicó un artículo sobre Soberón. “El hombre que hizo su nombre organizando conciertos de rock, es alguien con una voz suave y muy centrado en lo que quiere, y cree que los latinoamericanos están dispuestos a gastar en entretenimiento, pese a momentos difíciles”, dice el texto.

Por ese entonces, México venía saliendo de su última gran crisis económica, “el error de diciembre”. Y es verdad. En nuestro país, hay quienes han pagado más de 7,500 pesos en promedio por estar en algún sitio del Autódromo Hermanos Rodríguez.

De acuerdo con el F1 Ticket Prices Ranking, el GP de México tiene (por tercer año consecutivo) las entradas más caras en las zonas más exclusivas de todos los GP, además de que vende la segunda entrada general más alta del campeonato, sólo por debajo de Abu Dhabi.

Además de los ingresos, Soberón asegura que una de las virtudes fue la protección financiera que tomó CIE con anterioridad a los problemas que después enfrentaría el tipo de cambio dólar-peso.

“Afortunadamente, habíamos tomado muchas medidas con ciertas coberturas, y el grupo CIE tiene 26 años de experiencia haciendo eventos con contenido internacional y sabemos que, en ocasiones, cruzamos por periodos de mucha tranquilidad y, en ocasiones, con la volatilidad”, comenta. “Se toman precauciones y previsiones en el contrato. Afortunadamente, el grupo estaba preparado económicamente y estratégicamente”.

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El GP de México llegó en una época en la que algunos países, ciudades y sociedades empezaban a cuestionar qué tan rentable puede ser un Gran Premio, o por qué seguir pagando cuotas de más de 35 mdd cuando hay más pérdidas que ingresos. Así, se fueron saliendo del calendario competencias o ciudades que eran tradicionales, como los GP de Francia, Alemania, Corea del Sur, España, India y algunos más.

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En nuestro país, hay quienes han pagado más de 7,500 pesos en promedio por estar en algún sitio del Autódromo Hermanos Rodríguez y presenciar el máximo circuito del automovilismo. Foto: Peter J Fox/Getty Images.

¿Qué es lo que ha hecho el GP de México para ser exitoso?

Soberón responde: “Estamos acostumbrados a promover un evento, boletos; a difundirlo correctamente. Hacemos estrategias de posicionamiento. En F1, generalmente hay productores u operadores específicamente concentrados en F1, y no han llevado una serie de prácticas que hay en la misma industria del entretenimiento para abrir un poco en aspectos de promoción. México lo volvió un espectáculo mucho más integrado con el público. En otros países apostaron por la austeridad, pero no le dieron al público lo que estaba esperando”.

¿Podemos decir, entonces, que la franquicia se ha revalorado?

“México se volvió un ejemplo a seguir. Cada año vienen promotores de muchas partes del mundo; nos sentamos [a hablar] y [vemos que] están buscando comprender mejor el modelo que aplicamos, para que, posteriormente, ellos lo repliquen con sus respectivas adecuaciones. Se ha revaluado el GP de México”.

Según datos de Formula Money, cada año miran el GP de nuestro país al menos 390 millones de personas. Si esta constante se mantiene al finalizar el contrato, la cifra de televidentes será de casi 2,000 millones. En el plano digital, la carrera atrae a 87 millones de usuarios por internet y redes sociales.

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El 23 de enero de este año, el fondo de inversión estadounidense Liberty Media hizo oficial la compra de la F1. La visión de negocio cambió considerablemente. Para Bernie Ecclestone, las redes sociales, las nuevas generaciones de aficionados, la facilidad para transmitir contenido a través de Twitter o Facebook, la diversidad de patrocinadores, no solían ser temas de su interés.

“A mí me interesan las personas con dinero, los señores de más de 60 años que tengan uno o dos Rolex… En el esquema de negocio, no veo por qué detenerme en invertir en las redes sociales o personas más jóvenes”, dijo Ecclestone en alguna ocasión.

Liberty Media va en dirección contraria: busca más sponsors y más aficionados jóvenes. Recientemente, hizo un acuerdo con Snapchat, ya libera cierto contenido en Twitter o Facebook (lo que antes era imposible), creó una Liga de eSports, donde competirán con el videojuego de la F1 en todas partes del mundo, tiene pensando incluir más carreras en Estados Unidos, Nueva York y Las Vegas, más circuitos urbanos para ser más espectacular, aumentar la inversión en la difusión de todos los GP, tener más de 26 carreras en el calendario.

 

¿Cuál es la estrategia de Liberty Media para manejar el negocio?

Soberón responde: “Liberty quiere volverlo un poco más moderno, integrar una serie de elementos, como mayor apertura a las redes sociales, el engagement con los fans. Para Liberty, es su primer año y está tomando conciencia de muchos aspectos, y va a tratar de integrar su visión y proyectar la F1 de una manera diferente hacia los próximos años, con una visión moderna, vanguardista y más competitiva; y a todos nos conviene que lo logre. Hay mucho respeto para el GP de México y, al contrario, han invertido tiempo analizando algunas de las estrategias que hemos sugerido, muy sensibles en las cosas que proponemos”.

El ceo asegura que, a fines de año, empezará a charlar sobre una posible renovación de contrato de la F1 con los nuevos dueños. Pero deja claro que la participación del gobierno federal y de la Ciudad de México son necesarias.

“Los tres tenemos que seguir trabajando y coincidir en la visión”, advierte. “Espero que los resultados otorguen la suficiente información para tomar la decisión correcta para la continuidad o no del contrato”.

Será, entonces, a finales del próximo año, con el nuevo presidente de México, cuando se pueda definir si la F1 continuará aquí. (Con la colaboración de Lucía Pérez Moreno)

Una historia en 18 actos

  • 1990 Nace Ocesa, empresa promotora de eventos de entretenimiento en vivo y operadora de inmuebles como el Palacio de los Deportes.
  • 1991 Convenio de coinversión con Ticketmaster de EU.
  • 1993 Obtiene concesión para administrar su primer teatro en Monterrey y derechos para operar teatros y foros en México y Argentina.
  • 1994 Abre oficinas en NY para contratar talento.
  • 1995 Se convierte en empresa controladora CIE e inicia operaciones en la BMV.
  • 1996 Firma convenio de coinversión con Walt Disney e inicia comercialización de espacios publicitarios en los estadios deportivos. Adquiere los derechos para operar los teatros Metropólitan y Orfeo, y el Estadio Azul, en CDMX.
  • 1997 Crea Grupo Mágico, inicia operaciones en Foro Sol y Hard Rock Café y adquiere derechos del Teatro de la Ópera de Buenos Aires. Forma su filial sudamericana.
  • 1998 Obtiene derechos de eventos en los estadios de Argentina y en el zoológico de Buenos Aires; y del parque temático El Salitre, en Colombia. Gana concesión para operar el Hipódromo de la Ciudad de México.
  • 2001 Obtiene la concesión de La Feria de Chapultepec.
  • 2002 Coinversión de Televisa en OCESA.
  • 2004 Inicia Wannado City, en Florida, y Las Granjas, en México.
  • 2007 Vende participaciones de filial sudamericana y de Las Américas.
  • 2009 Vende participación de parques de diversiones y acuáticos en México.
  • 2010 Vende estaciones de radio en Argentina.
  • 2011 Cierra el parque de atracciones Wannado City, en Florida.
  • 2012 Pierde el control de CIE Las Américas.
  • 2013 Vende su unidad de medios a América Móvil.
  • 2015 Vende negocio de telemarketing B Connect y adquiere los derechos para traer a México la Carrera del Gran Premio F1.

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No será sino hasta 2019 cuando se determine qué tan exitosa fue la inversión del gobierno federal y de CIE en la F1. Foto: Mark Thompson/Getty Images.

Cinco principales alianzas estratégicas de CIE.

  1. Ocesa: Televisa 40% y CIE 60%
  2. Ticketmaster: La matriz 33% y CIE 67%
  3. Las américas: Codere 80% y CIE 20%
  4. B connect: Konnecta 90% y CIE 10%
  5. Operadora de entretenimiento en Sudamérica: T4f 90% y CIE 10%

 

Cifras del éxito

  • 360 millones de dólares, lo que le toca poner al gobierno federal por el contrato por cinco años de la F1 y la remodelación del Autódromo Hermanos Rodríguez.
  • 390 millones de personas ven el GP de México cada año, de acuerdo con cifras de Formula Money.
  • 2,000 millones, los televidentes que habrán visto la F1 al finalizar el contrato, según las tendencias hasta ahora.
  • 87 millones de usuarios atrae la carrera vía internet y redes sociales.

 

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