El tema de liderazgo es el caballito de batalla al que siempre se recurre desde los años ochenta. Hablar de liderazgo es abordar el tema que le da oxígeno a las instituciones, a las empresas, a los proyectos de emprendimiento. El argumento se ha trillado bastante y con suficientes razones: quien lleva el timón del barco le da rumbo, dirección, ritmo y tono al viaje. Y, si bien es cierto, que mover voluntades y coordinar esfuerzos no es un tema nuevo, es verdad que la forma de dirigir se está modificando.

Los cambios tecnológicos, los avances científicos, las facilidades de la vida moderna y las nuevas visiones que existen en torno al terreno laboral nos llevan a preguntarnos sobre las nuevas definiciones de liderazgo. El análisis tiene que ser profundo ya que en el terreno profesional, la convivencia de personas con diversidades de estilo, edad, experiencia y formación impactan directamente la manera de empuñar el volante.

Es evidente que el liderazgo impacta en forma directa y proporcional el resultado de las organizaciones. Es muy relevante interpretar en forma adecuada lo que significa hoy, en nuestra cotidianidad el concepto de liderazgo porque, según McKinsey, hoy es el problema de capital humano más importante que enfrentan las organizaciones. Y están en lo correcto: es indiscutible que un buen liderazgo es una parte crítica de la salud organizacional, que es un importante impulsor de los rendimientos para los accionistas.

La gran pregunta que nadie contesta con contundencia es qué clase de liderazgo deberían alentar las organizaciones. Será que el liderazgo es tan contextual que desafía las definiciones estándar o los enfoques de desarrollo y no existe una respuesta única. Las instituciones deberán concentrar sus esfuerzos en prioridades tales como el modelado de roles, la toma de decisiones rápidamente, la definición de visiones y la formación de líderes que sean buenos para la adaptación, así como enfatizar las virtudes de la comunicación efectiva. Claro, como no existe un consenso académico o profesional sobre las alternativas definitivas, los programas de desarrollo de liderazgo abordan una variedad extraordinaria de cuestiones, lo que puede ayudar a explicar por qué el tema genera visiones tan divergentes y a veces antagónicas.

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Recientemente, McKinsey llevó a cabo una encuesta entre los líderes de empresas que operan en países América, Asia, África, Europa y Oceanía —con la diversidad de valores corporativos y locales que esto implica— en la que se propusieron 20 elementos de liderazgo para elegir. De ellos cuatro resultaron los más mencionados para impulsar una gestión eficiente.

Según los resultados de la encuesta de McKinsey, podemos interpretar el liderazgo como la acción que se lleva a cabo resolviendo problemas efectivamente, que opera con una marcada orientación a resultados, qué busca siempre entender diferentes perspectivas y que apoya a su equipo de trabajo. Estos cuatro elementos se interpretan de la siguiente manera:

  • Resolver problemas efectivamente se entiende como el proceso que precede a la toma de decisiones es la resolución de problemas, cuando se recopila, analiza y considera la información. Es la clave en la toma de decisiones para problemas importantes y disruptivas —como fusiones y adquisiciones—, así como las diarias —como la forma de manejar una disputa de equipo—.
  • Operar con una fuerte orientación a los resultados. El liderazgo se trata no sólo de desarrollar y comunicar una visión y establecer objetivos, sino también de seguirlos para lograr resultados. Los líderes con una fuerte orientación hacia los resultados tienden a enfatizar la importancia de la eficiencia y la productividad y a priorizar el trabajo de mayor valor.
  • Buscar diferentes perspectivas. Este rasgo es evidente en los líderes que monitorean las tendencias que afectan a las organizaciones, comprenden los cambios en el entorno, alientan a los empleados a aportar ideas que puedan mejorar el rendimiento, diferenciar con precisión entre cuestiones importantes y sin importancia, y dar el peso adecuado a las inquietudes de las partes interesadas. Los líderes que obtienen buenos resultados en esta dimensión suelen basar sus decisiones en el análisis sólido y en evitar los sesgos a los que las decisiones son propensas.
  • Apoyar a los miembros del equipo. Los líderes que son comprensivos entienden y sienten lo que otras personas sienten. Al mostrar autenticidad y un interés sincero en quienes los rodean, crean confianza e inspiran y ayudan a sus colegas a superar los desafíos. Intervienen en el trabajo grupal para promover la eficiencia organizacional, aliviando temores injustificados sobre amenazas externas y evitando que la energía de los empleados se disperse en un conflicto interno.

Se puede pensar que los datos que revela McKinsey no nos dicen nada nuevo. Por supuesto que el viejo debate sobre lo que distingue a los grandes líderes no ha terminado, o que el contexto ya no sea importante. La experiencia muestra que las diferentes situaciones de negocios a menudo requieren diferentes estilos de liderazgo, no hay duda. Sin embargo, una interpretación moderna sobre este concepto apunta a un tipo de comportamiento de liderazgo central que será relevante para la mayoría de las empresas hoy en día, especialmente en primera línea. Para las organizaciones que invierten en el desarrollo de sus futuros líderes, la priorización de estas cuatro áreas es un buen lugar para comenzar.

Hoy por hoy, se requieren líderes que resuelvan problemas en forma efectiva, que se orienten a resultados, que tengan amplitud de miras y que puedan apoyar a sus equipos de trabajo. Estas características están sustentadas en un conocimiento profundo de la situación que el líder tiene sobre el terreno profesional, de su equipo y sobre todo y por encima de cualquier otra: del conocimiento que tiene de sí mismo. Así se pergeña un liderazgo que realmente impacta, que realmente importa.

 

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