En una charla de café que tuve hace algunos días en la capital dominicana con una empresaria nicaragüense, un alto ejecutivo de una firma global, un asesor de empresas y un futurólogo de Singularity University hablábamos de los nuevos tiempos y de lo que viene.

Comentamos sobre la Cuarta Revolución Industrial y el impacto de la automatización en manufactura, call centers, sector turismo y las transformaciones de otras industrias; sobre los millennials y lo que pueden aportar a una empresa, pero también de los desafíos que tienen las organizaciones para entenderlos y gestionar su talento; de la manera en que activos intangibles como reputación, felicidad y creatividad toman fuerza en las compañías modernas; también de cómo los propios empleados de las empresas y los empresarios buscan tener una mayor incidencia en temas de equidad, justicia y solidaridad.

Todo esto nos fue llevando a una pregunta: ¿cómo debe ser entonces el tipo de liderazgo que requieren las empresas latinoamericanas para hacer frente a los nuevos desafíos socioeconómicos del mundo y la región?

El mundo cambia a una velocidad tan rápida que puede ser que mañana tengamos que añadir más elementos a ese ADN empresarial que se necesita. Lo que es un hecho, es que muchos empresarios de la región, en particular de empresas familiares, continúan con prácticas de gestión heredadas por sus abuelos o sus padres.

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Me refiero a creer que “las cosas se deben hacer así porque así lo hemos hecho por décadas y nos funciona”; a no pensar en nuevos mercados porque “a nivel local somos los reyes y nadie nos quita ese puesto”; a creer que “la tecnología no nos afectará porque eso es para industrias como la automotriz, no para nosotros”; a ver a los empleados como eso, empleados, un número, “que lo único que necesitan es un sueldo y por eso viene aquí. Afuera hay una larga fila de gente esperando su puesto”, y pensar que temas como el de la felicidad, la reputación o la equidad “son modas, una empresa lo que hace es dinero, vive por eso y para eso”.

Los empresarios que sigan como dogma estas prácticas porque así “les funciona” y no deseen cambiar, puede que sigan teniendo “éxito” mientras las condiciones así se lo permitan; lo cierto es que las empresas, hoy menos que nunca, no las hacen ellos.

Afuera de sus cuatro paredes, sus stakeholders (proveedores, miembros de su consejo, clientes, empleados, accionistas, aliados, etc.) se mueven bajo dinámicas diferentes y con información que proviene de muchos otros lugares y con realidades muy diversas.

¿Qué tipo de liderazgo entonces es el que se necesita? Puede ser que queramos ser demasiado ambiciosos en la definición, en querer construir un tipo ideal y, por lo tanto, casi imposible de que exista. Lo único cierto es que debe ser un liderazgo movilizador, capaz de abrir las puertas de la empresa para vender más que productos físicos.

Por cierto, es muy probable que las empresas familiares latinoamericanas no encuentren ese líder que demandan los tiempos modernos en el núcleo familiar, sino fuera de él. Ese puede significar el primer paso para salir de la burbuja y darse cuenta de que hay un nuevo mundo de los negocios más allá de sus cuatro paredes.

 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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