Sabemos lo que se siente cuando empiezas a trabajar para nueva una organización. Nos sentimos como cachorros recién adoptados, no sabemos las cosas fundamentales, como dónde está el baño o a quién hay que pedirle qué cosas y se cuenta con un período de tiempo limitado para adaptarse a la cultura de la institución. Algunos dicen que, si en 90 días no lograste moverte como pez en el agua, no lo lograrás jamás. Y conozco a muchas personas con talento que han tropezado en su nueva compañía porque no pudieron leer las entre líneas culturales. Esto sucede porque la mayoría de las organizaciones no explican con claridad las reglas culturales a los recién llegados y las nuevas contrataciones están tan centradas en el trabajo. No obstante, es importante abrir los ojos y entender ya que la cultura organizacional es la personalidad del lugar donde trabajamos. Los problemas empiezan cuando se pasa por alto la profunda influencia de las reglas no escritas. Sin embargo, su comprensión juega un papel importante en el éxito inicial. Por lo tanto, es un tema que requiere atención.

Según Allan Church y Jay Conger de la Universidad de Harvard hay cinco aspectos que debemos cuidar y en los que debemos centrar nuestra atención al estrenar trabajo, cinco que pueden ser evidentes pero que tendemos a olvidar fácilmente:

  • Relaciones. Cada empresa tiene una forma particular sobre cómo se cultivan las relaciones, en cuánto valoran la colaboración y en el tiempo se requiere para realizar el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas organizaciones, la única forma de influir en los demás es pasar tiempo con ellos en persona. En otros, se prefiere enviar por correo electrónico, enviar mensajes de texto y videoconferencias en lugar de reuniones en persona. Hay que observar dónde y cómo trabajan sus colegas y las formas en que toman decisiones, si el ambiente es seco o amigable, si es distante y formal o cálido y casual.
  • Comunicación. Los primeros días en un nuevo trabajo, hay que fijarse en cómo las personas tienden a comunicarse entre ellos. Si lo hacen a través de canales formales, como las reuniones que siempre se establecen con anticipación, y para las cuales todos vienen bien preparados o si los individuos se comunican espontáneamente con poca o ninguna documentación. Hoy las estructuras jerárquicas varían desde la rigidez propuesta por Max Weber hasta la flexibilidad de organizaciones muy achatadas. Es muy relevante comenzar preguntándole al jefe cuáles son las expectativas. Los asistentes personales y los compañeros de equipo son otras buenas fuentes de información. La posición jerárquica a menudo determina cuándo y dónde es aceptable comunicarse.
  • Toma de decisiones. La forma en que las empresas toman decisiones también varía de manera importante. Algunas empresas toman decisiones en tiempo real en reuniones formales, mientras que otras tienden a finalizar las decisiones fuera de las juntas. Incluso, si las reuniones formales son la norma, se puede descubrir que las decisiones reales se toman en la estación de café, en el pasillo o durante el almuerzo. Hay que estar atento a si las decisiones tomadas se implementan. Si se ve a personas que aceptan una serie de acciones en una reunión y luego se nota que después suceden otras cosas, eso sugiere que hay mecanismos fuertes de toma de decisiones informales en juego que se deberán descubrir.
  • Perspectivas individuales contra grupales. Algunos consideran que el trabajo es en gran parte producto de individuos, mientras que en otros es producto de una orientación colaborativa. Si una organización es muy individualista en su enfoque, generalmente apoyará una mentalidad de héroe que reconozca al individuo ambicioso. Las recompensas a menudo se basan individualmente, y la gestión del rendimiento tiende a basarse en calificaciones individuales donde la contribución única de cada uno se justifica para sus compañeros. Las organizaciones centradas en grupos proporcionan una red de seguridad más en la que los riesgos y las recompensas se comparten, pero puede ser más difícil destacarse como individuo y diferenciarse. Estas organizaciones tienden a ser más planas y más centradas en metas y resultados compartidos.
  • Agentes de cambio. La orientación al cambio es un factor cultural clave que puede tener un impacto profundo. La mayoría de los lugares son resistentes a los nuevos elementos empeñados en el cambio. Sin embargo, muchos talentos son traídos del exterior para agitar las cosas y desafiar el statu quo. Desafortunadamente, lo que les sucede a muchas de estas personas es que fallan, malinterpretaron las claves culturales sobre cuán disruptivas deberían ser sus intervenciones en comparación con lo que les habían dicho o no construyeron las relaciones de apoyo necesarias para respaldarlas en las decisiones clave. O bien, pasa todo lo mencionado, generando una bomba que estalla entre las manos debido a que no recibieron el consejo de incorporación adecuado, si es que lo recibieron, subestimaron los límites culturales en los que tendrían que trabajar. Entonces, el desafío para cualquier persona que se incorpora a un nuevo lugar de trabajo es determinar qué puede desafiar en la cultura y cuándo debe hacerlo.

El desafío es interesante ya que los primeros días hay que avanzar con cuidado y al mismo tiempo, hay que hacerlo rápido. Lo más importante es tener en cuenta que los logros del pasado y las glorias en otras empresas no sirven de mucho ya que no sirven de referente para actuar fuera de las normas de la cultura actual. La mayoría de las organizaciones contrata para explotar las experiencias pasadas, pero el éxito futuro estará determinado por el impacto en el nuevo entorno, y dependiendo de qué tan bien se entienda y trabaje dentro de su nueva cultura, su impacto puede amplificarse o descarrilarse.

Por lo tanto, los primeros días, lo importante es observar y aprender. Cada organización, como cada persona, tiene su personalidad y una forma específica de hacer las cosas. Mientras más rápido entendamos, más seguro será el avance y poco a poco se ganará agilidad de movimiento en un lugar nuevo.

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