- Luchar contra la ignorancia. Muchos altos ejecutivos no dominan y mucho menos al tanto de las formas en que puede cambiar la forma en que operan sus negocios o el contexto competitivo. Eso es sumamente problemático. Generalmente está asociado con una falla de comprensión con la misión de la empresa y con una administración estratégica endeble. Los ejecutivos que no están familiarizados con su segmento de negocio, que están encerrados en su zona de confort y no tienen una visión amplia son mucho más propensos a caer en el síndrome del “objeto brillante”: invertir en ideas geniales que podrían ser relevantes para otras empresas sin una comprensión clara de cómo generarán valor en el mercado. Modelos de negocio propios de los ejecutivos. También es más probable que hagan inversiones fragmentadas, superpuestas o de subescala; perseguir iniciativas en el orden equivocado; o para omitir movimientos fundamentales que permitirían que los más avanzados se realicen. Finalmente, esta falta de conexión a tierra ralentiza la velocidad a la que una empresa implementa estrategias exitosas en una era de poderosas ventajas para el primer jugador. Los ganadores rutinariamente lideran el paquete al aprovechar las tecnologías de vanguardia a escala para seguir avanzando. Tener solo un entendimiento remediador de tendencias y tecnologías se ha vuelto peligroso.
- Elevar el IQ tecnológico. Es innegable, la tecnología llegó para quedarse y estamos atendiendo una era en la que el que no la entiende y no se adapta queda fuera del escenario. Muchas empresas saben que es momento de empezar a digitalizar pero que no creen que su equipo de liderazgo tenga la experiencia para impulsar los cambios necesarios. Hay que educar a sus líderes sobre las tendencias y tecnologías digitales relevantes y proporcionar un foro donde los ejecutivos puedan hacer preguntas y hablar con sus compañeros. Buscar expertos externos sobre los temas en que la compañía no tenga experiencia interna suficiente para abordar. Complementar el esfuerzo de la capacitación con una evaluación de las capacidades digitales en toda la organización y una evaluación de la cultura de la empresa. Esto proporciona una base de datos, que todos podrían entender, sobre lo que la organización necesitaba para desarrollarse en el transcurso de la transformación digital. A medida que los líderes empresariales desarrollan planes digitales, se hacen responsables de explicarlos y defenderlos ante otros ejecutivos. También, ayudar a reunir esos procedimientos en una estrategia digital para toda la empresa que todos los líderes empresariales comprendan y hayan ayudado a crear.
- Superar los puntos ciegos competitivos. Si la empresa todavía está atascada en algunas viejas formas de pensar acerca de dónde se hace el dinero y por quién, también es probable que esté pasando por alto maneras en que el mercado. Si algo de esto suena familiar, probablemente necesite una sacudida, algo que lo obligue a pensar de manera diferente acerca del negocio. Más específicamente, se necesita comenzar a pensar en ello en forma disruptiva. Se requiere un proceso que comience con un jalón para hacer que todo se mueva, para ver cómo se vería la industria y el rol de la empresa, si comenzara desde cero, y para volver a dibujar su hoja de ruta. Preguntarse ¿cómo facilitarles a las personas el consumo de nuestros productos o servicios?
- Combatir el miedo. El cambio de cualquier tipo implica un movimiento significativo en las características que los líderes deben ser efectivos. Naturalmente, las preocupaciones sobre la disminución de la influencia aterran al más valiente. Enfrentar estos temores de frente al equipo de trabajo es la mejor alternativa. Organizar un programa de eficacia de equipo superior para sacar a relucir las ansiedades, crear conciencia de cómo están afectando la toma de decisiones y definir cómo los líderes podrían seguir siendo relevantes. En los talleres, los ejecutivos discutieron las mentalidades específicas y los cambios de comportamiento necesarios para convertirse en modelos para sus organizaciones.
- Dialogar en forma honesta. La búsqueda de una estrategia ganadora implica saltos hacia lo desconocido: al mismo tiempo, es probable que se esté mudando a nuevas áreas y revisando las empresas existentes con nuevas tecnologías. Lo que, es más, en muchos mercados, la cuota de ser el primer impulsor hace que sea necesario no sólo cambiar de dirección, sino también hacerlo más rápido que sus pares. La combinación de ambigüedad y la necesidad de velocidad a veces da lugar a conjeturas y movimientos apresurados o mal pensados, y a la ansiedad sobre si un movimiento no va a funcionar o simplemente necesita más tiempo. Por lo tanto, propiciar una forma de dialogo en la que los involucrados puedan dar opiniones en forma honesta, nos puede evitar muchos descalabros en el futuro.
Las cinco batallas que un líder debe dar y ganar
Un líder tiene que contar con un equipo que entienda cuál es el rumbo que lleva la empresa. Es importante que nuestra gente esté capacitada, por lo tanto, hay que luchar contra la ignorancia.
Tenemos que saber cuáles son las batallas que debemos dar para enfocarnos y así lograr un mayor porcentaje de éxito.
Cuando vemos a un líder dando golpes al aire, intuimos que algo anda mal; lo mismo sucede cuando nos damos cuenta de que los programas que se proponen van de un extremo al otro, tratando de abarcar tanto que al final se termina atinando a nada. Por otro lado, encontramos a personas que están instaladas en su zona de confort y se reúsan a salir de ella y no se enteran de la velocidad con la que se están produciendo los cambios de mercado. Reducir la inercia y tomar medidas audaces enfocándonos en cuatro flancos estratégicos que se traduzcan en programas de eficiencia superior es la tarea del líder de hoy. Tenemos que saber cuáles son las batallas que debemos dar para enfocarnos y así lograr un mayor porcentaje de éxito.
Según Tanguy Catlin, Laura LaBerge y Shannon Varney, de McKinsey estos son los puntos en los que un líder se debe enfocar:
