El ser humano está en constante cambio. A veces esto puede resultar imperceptible o ya es tan continuo que no provoca sobresaltos. Sin embargo, cuando se piensa en organizaciones, ocurre todo lo contrario. Cualquier transformación, por mínima que resulte, crea una suma de incertidumbre, inseguridad, ansiedad y desconcierto de todos y cada uno de los involucrados en la empresa, directa o indirectamente, por lo que se hace indispensable un liderazgo firme que contenga y evite que la emocionalidad afecte los procesos y sus resultados.

Ya sea que se trate de una fusión, recorte de personal o la implementación de nuevos procedimientos, quienes encabecen el cambio deben tener presente que no todos dentro de la empresa aceptarán las nuevas disposiciones sin causar problema. Este fenómeno no resulta desconocido. Se identifica como la “Curva J”, que permite explicar cada una de las cinco etapas de la resistencia al cambio y los estados emocionales que las acompañan hasta lograr la aceptación.

En algunas ocasiones, los cambios motivan y generan entusiasmo en cierto grupo de trabajadores que tienen en la innovación a una de sus pasiones. Pero no son pocas las veces en las que esa resistencia al cambio proviene de quienes están en áreas de confort que dominan y sienten inseguridad ante lo nuevo o temor a que llegue alguien con más capacidades. En este caso, las reacciones de los trabajadores pueden ser de agresividad, de enojo, de crear alianzas para boicotear el cambio y, si se trata de un recorte de personal, el clima laboral se torna aún más complicado, ya que el mismo que se siente amenazado, tenderá a tratar de sacarle lo más posible a la empresa antes de partir y eso se transforma en un ambiente de canibalismo desmedido. Con frecuencia, los inconformes llegan a perder el foco en la productividad y se dedican al chismorreo hacia la creación de alianzas entendidas como “la defensa de lo mío a como dé lugar”. Y a su vez contaminan al resto del equipo.

De ahí que todo cambio sea también un semáforo en amarillo, para evitar que la empresa pierda eficiencia, talento y recursos.

Tanto los líderes como los especialistas en Recursos Humanos y, si lo hay, el personal externo que apoye la gestión del cambio, deben estar preparados para las posibles reacciones adversas. Recordar que ante un malestar así es mejor hablar con verdades, que tratar de creer que el empleado no se da cuenta de lo que está sucediendo. Tener presente que en esos momentos es frecuente que haya quienes esconden o distorsionan la información, ya que es una manera de boicotear cualquier proceso de cambio; por ello es fundamental que haya claridad en el manejo de los datos, en los objetivos, en los procesos.

Por fortuna, en esto no hay un camino estructurado e inamovible, así que desde Recursos Humanos es posible ser creativo en el trato hacia seres humanos y en la selección de herramientas que ayuden a disminuir la ansiedad en los involucrados en el proceso de cambio. Trabajar con la inteligencia emocional de los empleados y hablarles siempre con la verdad, como ya dijimos, son mecanismos muy valiosos, sobre todo cuando recordamos la máxima que dice “quien avisa no traiciona”. Así que bien utilizados todos los mecanismos habrá resultados medibles y podrá comprobarse si son positivos para la mayoría, incluso para quienes consideren que el cambio no los beneficiaría. Permitir que los empleados expresen sus sentimientos ayuda a desahogarlos

En todo proceso de vida, siempre hay personas a favor y personas en contra, así que identificarlas y también saber quiénes son los aliados y a su contraparte puede evitar sorpresas y ahorrar pasos innecesarios. Quienes dentro de una organización son calificados como intraemprendedores, actores fundamentales en los procesos de cambio, son muy necesarios no sólo por la vida que le aportan a la empresa, sino también porque ayudan a impulsar la transformación. Ellos siempre quieren innovar y eso es positivo siempre que el entorno y el ecosistema favorezcan su desempeño, y que cuenten, además, con un supervisor experimentado en el manejo de ideas y propuestas, para garantizar que sí sean viables de aplicar en la realidad que se vive.

Por otro lado, si los entusiastas intraemprendedores no tienen la guía adecuada, puede prestarse a indisciplina, falta de dedicación al desempeño o, peor aún, enviar un mal mensaje que confunda y cree caos, sumándolo al descontento o angustia que puedan surgir de otras áreas.

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Las áreas de oportunidad en un proceso de gestión de cambio son muchas y diversas, sin embargo, todas se interconectan; así que hay creatividad y flexibilidad para avanzar en el proceso aunada a una buena comunicación es muy factible que disminuya la presión emocional sobre los actores involucrados. Y, sobre todo, y no menos importante, tenga un plan; no improvise, no resultará el proceso si no se tiene un plan 360º.

No hay cambios perfectos. Pensar que existen, es un error. Se trata de hacerlos planeados, pero también con la capacidad de corregirlos en el camino, si fuera necesario, pero no parar y postergar porque estén incompletos.

Gestionar un cambio puede salvarte a ti y a tu empresa; recuerda que, si tú no lo haces, alguien más lo hará por ti.

 

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