“Estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. Táctica sin estrategia es el sonido que precede a la derrota»: Sun Tzu

Para el panorama empresarial internacional y mexicano, la empresa familiar representa el 80 y 90% de las unidades económicas respectivamente. Durante mi trayectoria profesional como asesor y observador cercano de las Pymes, he tenido la oportunidad de observar cuáles son los comportamientos que pueden llevar al éxito o al fracaso a la empresa familiar; algunos siendo detalles a observar en la dinámica interna, otros en su gestión y algunos otros con énfasis en los recursos humanos. Y, de entre esta amplia gama, un tema de alta relevancia es la planeación estratégica.

Para los lectores que tienen tiempo siguiendo mi línea laboral, sabrán que he trabajado el tema de la planeación estratégica dentro de la empresa familiar, pues se trata de la herramienta que determina el curso que tomarán no sólo las decisiones de aquellos en cargo del liderazgo de la empresa, sino que también sirve para definir el perfil del capital humano que participará en la vida activa de la empresa, así como también es un aliado de vital importancia para la identificación, retención y captación de clientela, pues supone saber algo que es tan esencial como escurridizo: el rumbo hacia dónde vamos.

Como he dicho con anterioridad, al hablar de estrategia en la empresa familiar, estamos hablando en nivel superficial y profundo de determinar las acciones —el cómo—, los planes —el cuándo— y las metas —el qué— que conducirán a la familia empresaria en la realización de su visión. Observando la naturaleza variopinta de la planeación estratégica, podemos acercarnos a ella desde perspectivas e intereses tan amplios como específicos: para esta ocasión, me gustaría revisar el esquema propuesto por el profesor de la Harvard Business School, David Garvin, quien enfrenta esta herramienta planificadora desde la abstracción de cuatro puntos relevantes.

El contexto es más importante que el sujeto: análisis del entorno

Aunque existe una gran tendencia a considerar los planes a partir de las creencias que podría tener uno mismo, lo más inteligente es volcar la mirada hacia el exterior. El profesor Garvin propone que lo primero que hay que identificar son las oportunidades y las amenazas que pudieran acaecer a nuestra empresa familiar; identificando aquello a lo que se puede sacar provecho, lo que pueda ser una posible “piedra” en el zapato, así como las fluctuaciones de la industria y el tipo de competencia a la que uno se podría enfrentar.

Para este tipo de acercamientos, uno desde ser un líder que cuente con mucho temple y objetividad en la visión, pues un diagnóstico elaborado desde la altanería podría resultar perjudicial. Aunque no es el espacio para hablar a cabalidad de ello, un análisis FODA podría fungir como una guía maravillosa para el primer paso supuesto por el profesor Gavin, ya que nos permitirá conocernos por dentro con total objetividad y así poder hacer los primeros esbozos hacia los posibles escenarios venideros para la empresa. Y, con estos escenarios, poder trazar distintas rutas de acción para que nuestra empresa participe de manera eficaz en la competitividad.

Más allá de una pintura: el marco de referencia

Conócete a ti mismo, rezaba el templo de Apolo de Delfos en la Antigua Grecia. Ser el líder de una empresa, significa conocer el ritmo bajo el cual todos marcharán… y ser capaz de compartirlo… ¡De contagiar este ritmo! Para establecer un marco de referencia con pulcritud y atino, hay que conocer tres aspectos que ya formulamos ligeramente: ¿cuál es la misión de nuestra empresa, para qué está ahí? ¿cuál es nuestra visión del futuro en corto, mediano y largo plazo? ¿Cuáles son nuestra filosofía y sistema de valores, creencias y elementos culturales que nos componen como familia empresaria?

El profesor Garvin asegura que contestar estas preguntas nos darán como frutos los objetivos, una estrategia accionaria para su ejecución, así como el conocimiento de las capacidades y recursos necesarios —con los que podrías contar o no— para llevarlos a cabo. Es un buen momento para insistir en que los futuros empresarios familiares —o incluso aquellos cuya trayectoria ya tiene algunos cuantos años en su haber— presten atención en la definición de estos puntos pues, a la larga, son estas concepciones de uno mismo como empresa y empresario lo que definirá el éxito o el fracaso en tiempos de crisis.

Realiza un mapa: la programación

Como una cadena de embotellamiento para refrescos, la empresa familiar tiene procesos que están unidos intrínsecamente. La programación es el puente que une la formulación de estrategias —ya sea en escala muy local o en proyecciones de alto talante— y el realizamiento de estas en el plano de la práctica.

Este es, probablemente, uno de los puntos donde hay que contar con la mente fría y calculadora de un viejo estratega en el campo de batalla. Y para ello, tener las metas bien definidas, así como los puntos base de un análisis FODA, resultarán los aliados más importantes, pues podrás saber por qué estás dando un paso en esa dirección, con quiénes te apoyarás para llevarlo a cabo e, idealmente, tendrás un grupo de analistas listos para redefinir el curso en caso de que los vientos cambien de rumbo.

Lleva la estrategia al campo: la ejecución

Una vez que las bases hayan sido sentadas, los perfiles definidos y orquestados en áreas de trabajo, así como contar con un conocimiento que identifique a nuestra empresa del resto de la competencia es el momento de lo inevitable: poner en marcha las largas horas de trabajo que han precedido este punto. Es necesario puntualizar que, para la ejecución, si bien muchos líderes claman con orgullo no tener un mapa y plan de acción bien trazado, mis años de experiencia en este ámbito empresarial me han mostrado que no hay como un líder que sabe el rumbo que quiere dar a su empresa.

Aunque podría parecer que ya hay una definición de todo, para la ejecución es necesario conocer qué tareas se implementarán para coordinar a todo el capital involucrado en cada una de ellas, así como tener abiertos canales de comunicación que permitan dar seguimiento y retroalimentación en todo el equipo. Para ejecutar, un buen líder de familia empresaria deberá tener una mente clara y contar con un equipo al que pueda confiar y delegar las tareas que les han sido encomendadas.

La planeación estratégica podría atemorizar a muchos futuros empresarios por la complejidad que suponen sus pasos, así como la laboriosidad y perfiles multidisciplinarios que requieren para llevarla a cabo. Sin embargo, y considerando que estamos inmersos en el mundo empresarial, sabemos que al poner tanto en el terreno de juego, a la larga es mejor que tengamos planes de acción concretos que partan de un conocimiento profundo de las dos partes involucradas: el contexto en el que nos desenvolveremos como familia empresaria y la propuesta propia de nuestra empresa.

Como ya había puntualizado con anterioridad, sería bueno retomar como cierre las sabias palabras del físico teórico Richard Feynman: “todo en la vida es una sucesión de hechos que, bajo la lupa del análisis, responden perfectamente a causa y efecto”. Nada ocurre por que sí. Todo responde a nosotros, a nuestra planeación y a nuestra capacidad de llevarla a cabo.

 

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