Anticipando desafíos

Las amenazas a menudo derivan de factores exógenos mayores y pueden afectar el entorno en el que opera la compañía. El uso de seguros y planes de contingencia pueden cubrir algunas de estas amenazas. Sin embargo, al existir el peligro de que muchos de estos riesgos no puedan ser controlados.   Por Ramón Kuri     Como sucede cada año desde 2006, el Foro Económico Mundial emitió el reporte global de riesgos identificando los de mayor relevancia. Este año evaluó 31 riesgos que por su naturaleza, tienen la probabilidad de impactar el desarrollo económico y social de naciones enteras. Los 10 riesgos con mayor probabilidad de presentarse este año, después de la disparidad de ingresos, son los episodios meteorológicos extremos, el cambio climático, desempleo y subempleo, ataques cibernéticos, crisis fiscales e interrupción crítica de la infraestructura de la información. Adoptar un enfoque  preventivo y proactivo para anticipar desafíos futuros puede ayudarlo a evitar sorpresas que lo obliguen a reaccionar de manera reactiva; esto involucra identificar eventos potenciales que puedan impedir el logro de los objetivos estratégicos del negocio y establecer tratamientos adecuados para reducir la probabilidad de que estos eventos sucedan. La administración de riesgos estratégicos, como parte de un programa de ERM, es la respuesta de la organización a estas incertidumbres y oportunidades. Involucra comprender claramente las estrategias corporativas, el riesgo de adaptarlo y el riesgo de ejecutarlo. Estos riesgos pueden ser detonados desde el interior o exterior de la organización. Una vez que son comprendidos puede desarrollar una estrategia de mitigación de riesgo efectiva e integral. Más allá de frenar al negocio, la administración de riesgos estratégicos trata de acrecentar la gestión estratégica y obtener todo el valor de la estrategia.  En un ejemplo típico, un enfoque convencional para establecer y ejecutar la estrategia vería hacia el crecimiento de las ventas o la entrega de servicios. Rara vez estaría monitoreando el riesgo de una caída en la demanda. Una gestión de riesgo efectiva se construye alrededor de un conocimiento claro de que tanto riesgo puede tomar la compañía para cumplir sus objetivos y una evaluación de que tanto riesgo está tomando realmente. Sin embargo, esta gestión suele estar separada de la evaluación estratégica y de la toma de decisión. Los riesgos financieros usualmente están controlados y forman parte de las discusiones habituales del Consejo. Los riesgos operativos son gestionados desde el negocio y a menudo se enfocan en los asuntos de seguridad y salud requeridos por las regulaciones y estándares. Estos riesgos pueden afectar la capacidad de la compañía para cumplir los objetivos estratégicos. Las amenazas a menudo derivan de factores exógenos mayores y pueden afectar el entorno en el que opera la compañía. El uso de seguros y planes de contingencia pueden cubrir algunas de estas amenazas. Sin embargo, al existir el peligro de que muchos de estos riesgos no puedan ser controlados, el Consejo y la alta dirección no lo reflejarán en su pensamiento estratégico. Limitar la gestión estratégica a factores controlables dejara a su negocio en riesgo al no abordar estos factores. Los riesgos estratégicos usualmente son externos o afectan las decisiones más importantes de la alta dirección. Como tal, a menudo son omitidos en  muchos inventarios de riesgos. El Consejo debe asegurar que este tipo de riesgos sean incluidos en las discusiones estratégicas. Es necesario comprender como el riesgo afecta la estrategia. El logro de los objetivos estratégicos a menudo se expresa como uno o varios propósitos estratégicos clave. Un ejemplo sería incrementar los ingresos $X, la participación de mercado por Y% o mejorar las métricas de satisfacción del cliente por Z. Al definir estos objetivos, el Consejo trata de incrementar o salvaguardar el valor de la acción para los inversionistas (u otro tipo de valor en organizaciones sin fines de lucro). El impacto del riesgo puede ser expresado como una variación aceptable a los objetivos estratégicos, que la dirección está preparada aceptar para alcanzarlos (ej., 2% de crecimiento con certeza virtual o 10% de crecimiento con un mayor riesgo de pérdida). Mientras no todos los riesgos puedes ser asociados a los criterios definidos para medir el impacto, el considerar a los riesgos bajo este contexto ayudará al Consejo a comprender el impacto y definir prioridades para gestionar estos riesgos. Alentar a la administración a comprender el impacto de los riesgos en el contexto de las métricas de desempeño puede ser una tarea difícil. Sin embargo, si la dirección comprende bien los generadores de valor del negocio, determinar el impacto potencial de los riesgos en dichos generadores  debería ser alcanzable y considerado parte de un buen sistema de administración de riesgos. * Ramón Kuri es Gerente de Consultoría de PwC México.   Contacto   [email protected] www.pwc.com/mx Facebook: PwCMexico Twitter: @PwC_Mexico Blog: pwc.mx Youtube: PwCMx       *Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.