El innovador tecnológico que casi mata a Saddam Hussein

Doran Kempel. Foto: Michael Prince para Forbes.

Pudo haber sido primer ministro de Israel algún día. Este militar de las fuerzas especiales israelís estuvo cerca de terminar con el dictador iraquí, pero un trágico accidente se interpuso en su camino. Ahora es un hombre de empresa.

 

Por Nathan Vardi

 

El sol salía, ardiente y poderoso, mientras miembros de élite de la unidad de fuerzas especiales de Israel se acercaban a una multitud en medio del desierto. Disfrazados de iraquíes, los soldados habían aterrizado dos días antes en helicópteros a cientos de kilómetros de distancia y viajado en jeeps hasta este puesto desolado de avanzada en una de las misiones más controvertidas, arriesgadas y secretas en la historia de las fuerzas comando de Israel.

Ensayaban para matar a Saddam Hussein.

Agachado junto a dos de sus colegas, su jefe, Doron Kempel, vio a un hombre vestido con un uniforme color caqui y una boina roja a 300 metros de distancia. Éste era un israelí sustituto de Hussein que ayudaba a simular el entierro previsto del tío moribundo del dictador para el equipo de 30 hombres de Kempel, quien había estado preparando y planeando este ejercicio durante los últimos seis meses.

El hombre responsable de la comunicación vía radio permaneció cerca de Kempel, manteniendo un diálogo constante con las fuerzas principales del equipo, situadas a 3 kilómetros de distancia y armadas con misiles guiados por cámaras, desarrollados en secreto para la misión. Cerca de allí,  generales israelíes de más alto rango, entre ellos su comandante en jefe, vigilaban de cerca el proceso. Si esta simulación con fuego real salía bien, probablemente darían el visto bueno a la verdadera misión, y uno de los gobernantes más famosos del mundo, un hombre que había pasado gran parte del siglo XX amenazando a sus vecinos y a su propio pueblo y prometiendo la destrucción de Israel, pronto estaría muerto, evaporado en una explosión al rojo vivo de potentes explosivos.

A continuación, una explosión ensordecedora sacudió el desierto. Y todo cambió.

En 1992, una década antes de la invasión de Estados Unidos a Irak, Kempel dirigió la misión secreta de Israel para matar a Saddam Hussein y alterar el curso de la historia. En cambio, cinco soldados murieron en el desierto durante  el ensayo final para la misión y la vida de los sobrevivientes dio un giro para siempre. Incluyendo la de Kempel. El líder del equipo terminó en EU, donde construye empresas de tecnología respaldadas por grandes nombres del capital de riesgo. Vendió su primera empresa a IBM por alrededor de 200 millones de dólares (mdd), y está trabajando en otra con un potencial aún mayor. Al hacerlo, ha demostrado ser algo más que una curiosidad histórica. Mientras las tensiones militares se intensifican en Oriente Medio una vez más, su historia ofrece una mirada poco común dentro de la secreta cultura empresarial de la unidad de fuerzas especiales, Sayeret Matkal, y, todavía más importante, una ventana a por qué Israel, a pesar de su pequeña población, se ha convertido en uno de los jugadores de élite en el campo de la tecnología en el mundo.

EL CENTRO DE MANDO DE KEMPEL es ahora un cubículo en una oficina, que consiste en una mesa vacía, sin teléfono o computadora, nada más que un cable de laptop y una caja de Kleenex. Los ataques de este empresario de 49 años de edad, se planean a través de PowerPoint y WebEx, y su misión es cambiar la infraestructura de tecnología de la información que durante años se ha confiado a las empresas, tratando de reemplazar el desorden de varios aparatos y productos con una sola máquina que se encarga del manejo de datos con agilidad. Ha convencido a 90 personas de unirse a su compañía, SimpliVity, y a los inversionistas como Accel Partners y Kleiner Perkins para respaldarlo con 43 mdd. “Nada es imposible”, dice Kempel. “La idea de que todo es posible fue arraigada en mí durante el tiempo que pasé en el ejército, porque las cosas que hicimos no eran una repetición de algo que se hizo en el pasado.”

Ni la gente con la que Kempel trabaja ni sus socios para llevar a cabo esta tarea conocen los detalles de su carrera militar. Él nunca habla de ello. No está en su currículum. Su participación en el complot para matar a Hussein es desconocida fuera de Israel, donde un documental de la televisión israelí sacó a la luz por primera vez la historia. Cuando nos acercamos a él originalmente, en diciembre, Kempel trató de disuadir a Forbes de escribir sobre él, finalmente aceptó que visitáramos SimpliVity y le hiciéramos preguntas después de que quedó claro que escribiríamos sobre él de una manera u otra.

Después de todo, la discreción le fue inculcada durante 11 años, cuando era uno de los comandos más eficaces en la historia de Israel. Antes del accidente que acabó con su carrera militar llevó a cabo decenas de misiones, la gran mayoría de ellas detrás de las líneas enemigas. Fue condecorado en varias ocasiones y muchos lo veían como un futuro candidato a jefe del Estado Mayor. O más: su unidad había producido a dos primeros ministros de Israel: Benjamin Netanyahu y Ehud Barak. “Desde mi propia experiencia sabía lo que es dirigir este tipo de operaciones, así que uno se vuelve difícilmente impresionable”,  Barak dice Forbes. “Doron fue una excepción. Fue realmente muy bueno.”

Hijo de un arquitecto y una maestra de escuela, Kempel sólo conocía el éxito desde temprana edad. Inteligente y atlético, jugó en el equipo nacional juvenil de balonmano de Israel, ganándose una exención del servicio militar obligatorio. Kempel se ofreció de todos modos como voluntario para la misteriosa y temida Sayeret Matkal y sobrevivió al agotador entrenamiento que reduce a los 6,000 candidatos a sólo 30. Subió rápidamente a ser segundo jefe de la unidad.

Kempel no quiere hablar mucho sobre la unidad o sobre misiones específicas, que en gran parte tienen calidad de clasificadas, pero ciertas cosas ya se saben. A principios de la década de 1980, por ejemplo, Kempel dirigió un equipo que tomó por asalto la puerta de un autobús israelí que militantes árabes armados habían secuestrado, rescatando a los pasajeros. En otras dos ocasiones Kempel ayudó a localizar y matar a terroristas que habían cruzado a Israel. Pero parece que estos incidentes son relativamente fáciles y de bajo riesgo en comparación con las actividades que permanecen clasificadas.

Hay otra historia sobre la cual Kempel hablará sólo vagamente. Debido a una falla de inteligencia, su equipo fue emboscado en un país hostil mientras realizaba una misión considerada de suma importancia para la seguridad de Israel. Kempel lideró a su equipo en una lucha a través de la emboscada, utilizando ametralladoras silenciadas y pasando inadvertido para las fuerzas enemigas adyacentes. Que se las arreglara para hacerlo sin que nadie imaginara que su equipo estaba donde no debería, fue visto por los generales israelíes y el primer ministro como un gran éxito. Evitó una guerra.

El plan de Israel para matar a Saddam Hussein fue igualmente difícil y complejo. La idea se fraguó en los meses después de que Hussein hizo llover misiles Scud sobre Israel durante la primera guerra del Golfo, con Israel, a instancias de la frágil coalición con  EU, negándose a tomar represalias. Matar a Hussein habría terminado con la amenaza a Israel, y también alejado a un hombre a quien los líderes israelíes habían llegado a considerar como un peligro a largo plazo para su país, un problema que necesitaba ser abordado con decisión.

Kempel fue elegido para dirigir la operación, que contó con el apoyo del primer ministro Yitzhak Rabin. ¿Cómo podría Kempel localizar y llegar a un dictador paranoico que tenía varios palacios a los que llamaba “casa”? Al principio el plan era golpear a Hussein en una ceremonia de reapertura de un importante puente en Bagdad, que había sido destruido durante la guerra y al que la inteligencia israelí esperaba que asistiera Hussein. Pero con el tiempo se tomó la decisión de matarlo en su ciudad natal, cerca de Tikrit, durante el esperado funeral de su tío moribundo. Kempel debía escabullirse en el funeral y comunicar la ubicación exacta de Hussein a su equipo para que dispararan misiles guiados hacia el dictador iraquí. Los dos primeros ensayos para la misión en el desierto de Israel transcurrieron sin problemas. Sin embargo, durante la tercera carrera de prueba el tiempo de la secuencia de lanzamiento de misiles se alteró después de que el jeep de un comando quedó temporalmente atascado en la arena. Los misiles fueron disparados en el momento equivocado, con los funestos resultados ya relatados.

Los meses que siguieron al accidente fueron los más oscuros en la vida de Kempel. Como líder de la misión asumió toda la responsabilidad por la tragedia. “El dolor fue significativo, una sensación de haber fallado a mucha gente”, dice Kempel. “Quiero ser un buen tipo y estar a la altura de las expectativas de la gente.” Más tarde sería herido aún más por algunas de las familias de los soldados muertos, quienes lo veían como parte de una conspiración de los altos mandos militares para restar importancia al incidente, y por el Ejército israelí, que lo procesó en un tribunal militar. El accidente se politizó, con la participación de acusaciones shakespeareanas entre los altos mandos de Israel, muchos de los cuales habían estado presentes en el ensayo. Al final, fue degradado a la categoría de mayor y suspendido de cualquier función directiva durante dos años, un periodo simbólico que ya había transcurrido para cuando llegó el fallo.

Aunque sus jefes le rogaron que se quedara, incluso antes de su juicio militar Kempel había ingresado a la Harvard Business School, donde sus compañeros de clase no tenían ni idea de que estuvo envuelto en una tragedia nacional en su país natal. Debido a las normas de censura militar, Kempel era conocido en Israel sólo como Oficial K, y el accidente no estuvo vinculado oficialmente a ningún esfuerzo para matar a Hussein hasta después de su captura en 2003. Mientras estuvo en Harvard, Kempel nunca habló ​​sobre su servicio militar ni quería hacerlo en ningún otro sitio. “No sabemos lo que hizo, y todavía no sabemos mucho acerca de sus experiencias en el ejército israelí”, dice Tom Patterson, un empresario de San Francisco y ex compañero de clase que se ha mantenido cerca de Kempel. “Él disfrutó mucho su periodo en la escuela de negocios”, añade Lewis Chan, ahora un empresario de Hong Kong. “Fue un periodo intenso de auto descubrimiento para él.”

Kempel imaginó que una carrera de negocios podría ser orientada a la acción y se adaptó bien. Se sintió cómodo en EU, después de haber pasado parte de su niñez en el área de Boston, y finalmente se convirtió en un ciudadano de EU. A diferencia de las historias de éxito tecnológicas de Israel, que generalmente involucran a ingenieros comercializando sus habilidades aprendidas en el ejército, Kempel no es un ingeniero. Está armado con un título en filosofía y derecho, así como su maestría en negocios de Harvard. Sin embargo, en su unidad militar única, había trabajado, en cierto modo, como uno de los fundadores de una startup, enfrentando complicadas misiones que implicaban riesgos calculados, cada una diferente de la otra, cada una requería una planificación meticulosa e innovación. El Sayeret Matkal se enorgullece de ser más cerebro que músculo.

Hablando hipotéticamente, durante su tiempo en Sayeret Matkal, Kempel pudo haber aprendido mecánica en seis meses y subrepticiamente reemplazar el motor de un coche en un país extranjero sin ser detectado y que incluso un experto en autos no se diera cuenta de la diferencia. Después pudo haber aprendido jardinería para proveerse de una cubierta en otra misión. Cuando hablas con Kempel se hace evidente que la profunda concentración e intensidad que se requieren para este tipo de misiones militares le llenan de un sentido de propósito. No sentía ninguna animadversión personal hacia sus adversarios directos. “Había un elemento empresarial, la necesidad de ser perfecto cuando la vida lo requiere, y fue en estas circunstancias que me sentí más realizado”, dice Kempel. “Me encantó.”

KEMPEL COMENZÓ SU CARRERA EMPRESARIAL dirigiendo los departamentos de ventas y marketing en una startup de distribución de video con sede en San Francisco creada por graduados del MIT. Después de que la compañía fue vendida, el gigante de almacenamiento EMC atrajo a Kempel al área de Boston para construir una nueva unidad especializada en almacenamiento de datos de video, audio e imágenes. En tres años Kempel estaba generando cientos de millones de dólares en ingresos y dirigiendo a 350 personas. Dejó la compañía para dirigir a un pequeño fabricante de software de almacenamiento, pero EMC no estaba contento con él y lo demandó para bloquearlo, señalando su acuerdo de no competencia. En cambio, Kempel optó por una solución creativa: Dejó la compañía y dirigió un grupo que adquirió, por casi nada, el centro de investigación de EMC en Israel.

Fundó una compañía con sede en Massachusetts alrededor de ese centro, Diligent Technologies, que eventualmente desarrolló software de almacenamiento que permite a las grandes empresas almacenar datos de copias de seguridad en discos en vez de hacerlo en cintas poco eficientes, impulsado por una innovadora forma de borrar datos redundantes.

Kempel consiguió que Hitachi Data Systems vendiera el producto, llevando a Diligent a las grandes ligas y a menudo desplazando a IBM y su negocio de cintas en el proceso. En 2008 IBM buscó comprar a Dilignet. Actualmente en IBM, dicen personas familiarizadas con la forma en que el acuerdo se dio, Diligent es conocida como una de las mejores pequeñas empresas que Big Blue ha comprado. La ganancia de Kempel en el negocio se estima en varias decenas de millones de dólares.

Después de una estadía obligatoria en IBM, Kempel se entusiasmó con la idea de que las empresas pronto querrían eliminar la costosa expansión que habían acumulado en sus centros de datos, las decenas de aparatos que realizaban una sola función y productos vendidos por varios proveedores de almacenamiento hasta la transferencia de datos. En 2009, cuando pidió a su departamento creativo-tecnológico simplificar la tecnología y meter muchos de estos aparatos en una sola caja, Kempel recibió por respuesta que ello sería demasiado complicado y que las empresas podrían resistirse a un cambio tan drástico en sus centros de datos. “Pero no pudieron explicarme por qué no podía hacerse”, dice Kempel. Reunió a algunos expertos para abordar el problema, y ​​en tres meses aprendió algunas cosas y decidió seguir adelante.

Creó SimpliVity en Westborough, Massachusetts y la operó en secreto durante tres años. Ni siquiera informó a sus posibles contrataciones sobre lo que SimpliVity haría hasta después de que aceptaran unirse a la empresa y firmaran un acuerdo de confidencialidad. Para Kempel el elemento sorpresa siempre ha sido la ventaja táctica más importante. Desde sus oficinas en Massachusetts ideó el OmniCube, el principal producto de SimpliVity. Además de recortar la maraña de aparatos y productos, y el alto costo de adquisición y funcionamiento que éstos suponen, el OmniCube trata de hacer los datos corporativos más manejables y móviles incorporando un ingrediente secreto que desarrolló en Diligent, excluyendo los datos redundantes y facilitando a los datos llegar a los servicios de computación en la nube y ser administrados a nivel mundial desde un solo lugar.

La idea general de la convergencia ha tenido un gran impulso desde que VMware, Cisco y EMC formaron una empresa conjunta para amalgamar sus productos tradicionales. “Hay una gran necesidad de simplificar la forma en que TI se implementa, el 80% de los presupuestos corporativos se usan sólo para hacer que funcionen correctamente”, dice Simon Robinson, analista de la industria en 451 Research. “SimpliVity es muy ambicioso, es el enfoque más radical.”

Durante su última ronda de financiamiento, liderada por Kleiner SimpliVity, consiguió 25 mdd el año pasado.

Tranquilo y educado, Kempel no es ningún sargento. Dirige en silencio, analizando intensamente y a detalle. A menudo filosófico, gusta citar el principio de Pareto en la promoción de sus ideas: el quinto tramo final de una misión requiere el 80% del esfuerzo total. Su disciplina es evidente. “Mi suposición es que 5 millas después de iniciar el maratón, tu pasión se ha ido”, afirma.