BELLEVUE, Washington. Afuera, el clima era inmejorable: una mañana clara, de sol radiante y poco viento; pero Susan se encuentra enclaustrada en una habitación de seis metros por cuatro, navegando en internet. La escena podría pasar por común y corriente si Susan (cuyo nombre verdadero será omitido por razones de protección a la privacidad) no tuviera dos sensores adheridos al rostro para monitorear sus gestos, varias cámaras siguiendo el movimiento de sus ojos y una docena de periodistas observando cada uno de sus clics desde una habitación contigua.

Susan está en el Innovation Lab, ubicado en el piso 11 de la sede de Expedia en Bellevue, Washington, a sólo unos kilómetros de Seattle, para participar en un experimento de neuromarketing que intenta mejorar la experiencia de sus potenciales compradores de vuelos o noches de hotel a través de una exhibición dirigida. El encargado de la prueba da a Susan imágenes mentales en un tono de voz suave y calmo a través de una bocina, las cuales pretenden ayudarle a visualizarse junto con sus hijos en el viaje que tanto han deseado.

Durante el ejercicio, se monitorean dos grupos de músculos: los que nos hacen fruncir el ceño y los que se encargan de hacer sonreír o de expresar una mueca de desaprobación. Estos datos, recolectados con los sensores a través de una técnica llamada electromiografía facial, son, primero, graficados en una pantalla ubicada del otro lado del vidrio de la cámara de Gesell en la que se encuentra Susan: dos líneas paralelas reflejan su estado de ánimo: una roja muestra cuán contrariada se encuentra por un obstáculo en la navegación (precios más altos de lo esperado o la falta de una opción deseada en el menú) y una verde, su emoción positiva. Esos datos, combinados con una herramienta de seguimiento ocular, dan al equipo de desarrollo de producto de Expedia las mediciones necesarias para refinar la experiencia del usuario del sitio, un tema que se ha convertido casi en una obsesión para la compañía.

“Las nuevas tecnologías se están masificando mucho más rápido. Como resultado, el mundo se está volviendo más impredecible. Eso nos ha obligado a ser mucho más ágiles, a responder más rápido”, dice a Forbes México Dara Khosrowshahi (se pronuncia Kos·rou·sáji), CEO de Expedia Inc.

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Y, a juzgar por la creciente competencia en la industria del turismo, tanto de jugadores tradicionales como de actores nuevos y disruptores, como Airbnb, esa agilidad lo es todo.

 

 

Una empresa, muchas startups

Khosrowshahi ha sido un personaje clave en la transformación digital de Expedia, que basa prácticamente todas sus decisiones en datos (como los obtenidos por el Innovation Lab) y que ha impulsado a la compañía al segundo lugar en ingresos entre las Agencias de Viajes en Línea (OTA, por sus siglas en inglés).

Si bien muchos podrían estar familiarizados con Expedia, ésta es sólo una entre más de una docena de marcas que descansan bajo el paraguas de Expedia Inc., que incluye otros nombres muy conocidos, como Hotels.com, Orbitz, Travelocity, Trivago, Home Away y Hotwire. Pero, a diferencia de otros grandes holdings, permite a sus empresas operar con total independencia. “Nuestra estructura es singular: no operamos como una gran compañía, sino como una serie de pequeños emprendimientos, lo que hace que todos sean mucho más ágiles”, dice Khosrowshahi, y añade que “la competencia interna fomenta la innovación. No es un modelo perfecto, pero nos ha funcionado muy bien”.

“Tan sólo en 2015, se realizaron más de 8,000 millones de búsquedas de vuelos, pero se vendieron apenas 660 millones de boletos. Ésa es una tasa de conversión de menos de 9%”, dice Amanpal Bhutani, presidente de la marca Expedia, señalando la oportunidad más grande de la compañía: ofrecer una mejor experiencia que facilite al viajero encontrar todo lo que necesite con menos clics y sin necesidad de salir de la página o de la app (más del 40% de la actividad registrada por el grupo proviene de móviles).

Es por eso que todas las empresas dentro del portafolio de Expedia Inc. están enfrascadas en un proceso constante de tanteo. De hecho, el número de pruebas realizadas por las empresas del holding ha registrado un crecimiento exponencial: de sólo 50 en 2010, a más de 1,375 en 2015. De hecho, en un momento dado, puede que haya decenas de versiones distintas de Expedia.com o Trivago.com corriendo simultáneamente, con leves variaciones entre ellas (un botón de otro color o en una ubicación distinta, o cosas más radicales, como un cambio total en la localización de los menús) en busca de pistas que indiquen qué es lo que funciona mejor entre los usuarios.

Benoit Jolin, vicepresidente global de Producto y Marketing de Expedia, explica que esas pruebas revelan cosas muy interesantes sobre los usuarios, como que “no buscan el precio más bajo; buscan el precio que les parece más justo”.

Las oficinas de Expedia en Bellevue, Washington. (Foto: Staff.)

Pero, aunque hoy esas pruebas pasan prácticamente inadvertidas para los visitantes, esto no siempre ha sido así. Hace 10 años, generar un cambio en el código de uno de los sitios del grupo implicaba sacarlo de funcionamiento durante varios minutos o incluso horas. El proceso de transición no fue sencillo. Expedia nació como un proyecto para desarrollar una Guía de viaje en CD-ROM dentro de Microsoft, en 1994, una especie de Encarta para viajeros. Rich Barton, quien estaba a cargo del proyecto, vio la futilidad de limitarlo a un disco compacto y convenció a Bill Gates de permitirle crear un sitio de internet (¡internet!) a través del cual la gente pudiera hacer reservaciones para sus viajes. La idea prosperó y en 1999 Microsoft escindió a Expedia (aunque conservó una participación mayoritaria) y mantuvo a Barton al mando.

Poco después, en 2002, una empresa llamada IAC compró la totalidad de Expedia y después hizo lo mismo con Hotels.com, Hotwire, TripAdvisor y Egencia (el brazo de viajes corporativos de la compañía), creando, más tarde, Expedia Inc. y, con ello, la estructura de paraguas que persiste hasta hoy.

En 2005, IAC decidió escindir a Expedia Inc., poniendo a Khosrowshahi al frente del negocio, y también dar los pasos necesarios para hacerla pública.

Desde entonces, una serie de escisiones, compras y adquisiciones han creado una intrincada estructura corporativa que incluye a marcas como CarRentals.com, Venere.com, Mabiata, Trivago, Travelocity, Despegar.com (en realidad, en decolar.com, la matriz brasileña de la agencia de viajes) e incluso Orbitz, que nació como un esfuerzo común de las aerolíneas para hacer frente a lo que percibían como una amenaza, más que como un aliado. Todas, compitiendo entre ellas, en una paradoja constante: mientras que luchan por la preferencia del mismo consumidor, tienen la posibilidad de compartir entre ellas tecnología y mejores prácticas.

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¿Turismo? Su negocio es otro

Fue Satya Nadella, CEO de Microsoft, quien dijo una vez que, en el futuro, todos los negocios se dedicarían a lo mismo, independientemente de la industria en la que estuvieran insertos: al Big Data y a la analítica, porque éstas serían las herramientas que ofrecerían la ventaja adicional frente a la competencia.

Si bien Khosrowshahi cree que los grandes desafíos de Expedia Inc. son “construir una compañía que pueda reaccionar a los cambios mientras éstos ocurren y asegurarnos de tener una cultura sólida”, también está convencido de que el verdadero reto es construir una compañía tecnológica capaz de revolucionar la industria que ella misma ayudó a definir.

“Sabemos que el gran diferenciador no será el Big Data, sino el Big Data en tiempo real”, dice el ejecutivo de origen iraní que Forbes ubicó en el primer sitio de su lista de los CEO mejor pagados de 2015, con ingresos anuales de 90.8 mdd.

Desde 2014, por ejemplo, los huéspedes de un hotel pueden dar retroalimentación sobre el servicio y las instalaciones justo después de hacer check-in o de entrar en su habitación, y esa información está disponible inmediatamente para los hoteles, que tienen oportunidad de reaccionar con la rapidez que consideren pertinente. Hasta ahora se han registrado más de 5 millones de retroalimentaciones.

Jolin, el VP de Producto y Marketing de Expedia, tiene claros los beneficios que se obtendrían por poner un énfasis tan marcado en la tecnología: “Como consumidores, hoy tenemos más datos y menos atención, lo que representa un reto para nosotros”.

Jolin explica que, como Marketplace, Expedia no es dueña de una sola cama, avión o auto, sino que sólo se limita a conectar a usuarios con los proveedores de los servicios, una labor que implica un esfuerzo doble, pues demanda el desarrollo de una experiencia simple y convincente para los compradores y otra eficiente y amigable para los negocios.

Mientras que el tema de los consumidores está cubierto por las miles de pruebas realizadas a lo largo del año por todas las empresas del grupo, el aspecto de los socios de negocio es abordado por el equipo que hace posible la Expedia Affiliate Network, división que se encarga de facilitar la interacción entre hoteles, agencias de renta de autos, aerolíneas y proveedores de otros servicios turísticos y las marcas de Expedia Inc.

Esta plataforma permite que, por ejemplo, un pequeño hotel que no cuenta con una infraestructura robusta se sume al sistema y los usuarios puedan reservar una habitación con ellos.

Vista del Lago Washington desde las oficinas de Expedia en Bellevue. Al fondo se ve Seattle, donde ya se construyen sus nuevas oficinas. (Foto: Staff.)

“Esta app permite a los hoteles saber cuántas personas entran a ver sus perfiles y, cuando no contratan sus servicios, les dice con quién sí lo hicieron, para que puedan conocer mejor a su competencia”, explica Jolin.

La idea, dice el VP, es que Expedia “acompañe a los viajeros en todas las etapas de sus vacaciones a través de su app”, algo que otros grandes jugadores hacen cada vez más. A finales de 2016, Airbnb lanzó nuevas funciones dentro de su aplicación, que permiten a los usuarios tener una experiencia más “local” durante sus viajes. También anunció sus intenciones de crear una herramienta de búsqueda de vuelos.

Hoy, Expedia Inc. es un negocio boyante que genera más de 60,000 mdd anuales en reservaciones, opera en más de 75 países, 35 idiomas y 55 monedas, tiene más de 18,000 empleados, recibe más de 450 millones de visitas mensuales en sus sitios web y ofrece más de 15,000 actividades únicas. No obstante, por sus ingresos anuales, de poco más de 8,300 mdd, ellos se encuentran detrás de los 10,300 generados por el Priceline Group, su principal competidor (dueño de marcas como Kayak, Booking.com y Opentable), sin mencionar la disparidad en su valor de mercado: mientras que Expedia vale 17,200 mdd, Priceline Group tiene una capitalización bursátil de 74,300 millones.

¿Y Airbnb? Es la cuarta startup más valiosa del mundo, con una valuación de 30,000 mdd, poco menos del doble que Expedia (con la salvedad de que la primera es privada y la segunda, pública). Aun así, Okerstrom es claro: “Airbnb está en una posición que, como empresa privada, tiene una valuación superior al valor de Expedia. Nunca digas ‘nunca’, pero, ¿quién sabe? Quizá Aribnb termine comprando a Expedia”.

 

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