Así como las personas difieren en estatura, talento musical, habilidad numérica o sentido del humor, existen diferencias consistentes en la capacidad para comprender qué pasa con los demás. Hay gente para la que su entorno es un amplio punto ciego mientras otras están al pendiente de detalles milimétricos. Hay jefes que darán seguimiento detallado y acompañamiento mientras que hay otros que ni lanzando señales de humo nos voltearán a ver. Tales diferencias se atribuyen generalmente a la conciencia de sí mismo y al conocimiento de cómo afectan nuestras acciones en los demás.

Como es de esperar, la autoconciencia es un elemento constante en los modelos de liderazgo. Es un componente medular para las personas que dirigen y es el ingrediente que marca el ritmo de las relaciones con sus subordinados. Los líderes tienen la tarea de influir y comprometer a sus equipos en el trabajo colaborativo, por lo que es esencial que entiendan cómo sus comportamientos afectan a otras personas. Evidentemente, un buen jefe tiene que saber que su toma de decisiones siempre tendrá efectos en su equipo de trabajo. Desde lo elemental, como decidir si la retroalimentación positiva o negativa es más efectiva para motivar a un empleado de bajo rendimiento, hasta la mejor forma manera de comunicar su visión para delegar a los seguidores tareas retadoras, para involucrarlos en una misión significativa y sentido de propósito. Los líderes deben actuar como embajadores para sus organizaciones. Ninguno de estos temas se puede realizar de manera efectiva a menos que los líderes sean capaces de predecir cómo percibirán sus acciones sus seguidores, equipos y organizaciones y los efectos que tendrán en su gente.

Tristemente, la autoconciencia es deprimentemente rara. Por lo general, lo común es que los líderes estén absortos en la cotidianidad o en el ejercicio de su autoridad. Dejan de ver y de tomar en cuenta lo que su gente necesita y se toman decisiones más por suposiciones que por haber escuchado las necesidades reales. Hay jefes tan acostumbrados a hablar y que todos callen que es poco común que cierren la boca y se pongan a escuchar a su gente. Hay algunos que ni siquiera tienen en el radar esa posibilidad. La repercusión de esta actitud le lleva a sentirse injustificadamente satisfecho consigo mismo ya que no entiende la frustración de su equipo de trabajo. Eso pasa porque las personas a menudo son promovidas a posiciones de liderazgo basadas en su confianza más que en su competencia. Son personas que dicen algo y actúan de otra forma y gente que es incapaz de ver a los demás porque está ensimismado en su propio ego. Entonces, creen que todo va bien y no entienden lo que sucede. El autoengaño ayuda a las personas a engañar a otras personas. Es el típico caso de cuando piensas que eres mejor de lo que realmente eres, probablemente no muestres muchas inseguridades, lo que hará que otros confundan tu confianza con la competencia.

Si la distracción es tan común y la autocomplacencia se encuentra por todos lados, es probable que la mayoría de la gente en algún momento trabaje para un jefe que padece de distracción crónica. Padecemos a líderes que se ven al espejo para afirmar que todo es perfecto y maravilloso. Vivimos entre personas que dicen una cosa y hacen otra. Trabajamos con jefes que están distraídos por múltiples agentes, que sostienen que están muy ocupados, que viven pendientes de su celular y que dan por hecho a su equipo de trabajo. Si este es el caso, hay que respirar y guardar la calma. La buena noticia es que no estamos solos, más bien estamos muy acompañados. Otra buena noticia es que podemos poner manos a la obra. Hay opciones, por ejemplo:

  • Ayudar al jefe. Sabemos que la retroalimentación ascendente es peligrosa. Aunque, cuando los subordinados evalúan a sus líderes, pueden estar jugándose una carta casi suicida, también es valiosa. Hay que manejarse con cuidado: sin ser excesivamente directo o crítico, se puede ayudar al jefe a entender cómo se siente el equipo u organización, y brindar una lectura social de la situación que su jefe puede estar perdiendo. Cuando los líderes se ven enfrentados a una crítica constructiva, se les ayuda a comprender los aspectos clave de sus equipos y de sus organizaciones que tal vez no habrían podido captar naturalmente. Una gran oportunidad es convertirse en la lente por la cual el jefe pueda ver otro punto de vista diferente que lo lleve a cuestionarse su propia opinión. Servir como consejero es una posición privilegiada que debe manejarse con cuidado.
  • Aprender a lidiar con su lado oscuro. Cuando los líderes son tan distraídos y viven absortos en sí mismos, a menudo se exceden en comportamientos tóxicos e indeseables, porque no tienen filtro ni capacidad para contenerse. Para ser claros, todos tenemos un lado oscuro, pero cuando los líderes son conscientes de sí mismos, monitorean sus comportamientos de manera más efectiva y aprenden a controlar sus tendencias problemáticas, manteniendo estos activos tóxicos bajo control. Una buena oportunidad es asumir la tarea de desarrollar un repertorio eficaz para hacer frente al lado oscuro de nuestro jefe. Es adelantarnos un paso y anticipar el conflicto. Lo mejor que podemos hacer si trabajamos para un jefe egocéntrico es compensar su disposición natural, es estar alerta a los problemas y riesgos y tratar de manejarlos.
  • Analizar su distorsión de la realidad. Cuando los líderes son demasiado narcisistas o entrenados para engañar a su autoconciencia, lo mejor es comprender con cuánta precisión desfiguran la realidad y aprenden a convivir con ella, en lugar de desafiarla. Incluso cuando las personas son irracionales, son en gran medida predecibles, por lo que su objetivo principal debe ser detectar los patrones predeterminados de pensamiento, sentimiento y comportamiento de su gerente y adaptarse a ellos. Es ocupar el análisis y ponerlo a trabajar a nuestro favor.

Evidentemente, hay que tener en cuenta que, si bien estas tres sugerencias intentan aliviar los problemas causados por los líderes distraídos que andan entretenidos con su propio ego, requieren que uno mismo ponga atención y sea objetivo en torno a la conciencia de uno mismo. Eso no se puede dar por sentado. La solución empieza siempre en primera persona. Naturalmente, a menudo las personas que carecen de autoconciencia piensan que son conscientes de sí mismas, por lo que si quiere saber dónde se encuentra, la única forma de averiguarlo es obtener retroalimentación crítica de los demás sobre sus propias habilidades y talentos y ajustar su autoestima. Ahí se abre una gran ventana de oportunidad.

Ser un faro, no es sencillo. Se requiere de mucha inteligencia para plantear puntos de vista divergentes, ser escuchado para que se valoren los planteamientos. No se trata de discutir por discutir, se trata de poner un punto de vista divergente que le sume una perspectiva distinta que sirva al líder para evaluar posturas y mejores alternativas al momento de tomar decisiones. Esa es la mejor forma de trabajar con un jefe que no pone atención más que en sí mismo.

 

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