Cuando Stephanie Pope fue nombrada directora de operaciones de Boeing en diciembre, la reacción de muchos fuera de la empresa fue: “¿Stephanie qué?”.
Especialista en finanzas poco conocida que dirigió más recientemente la más pequeña de las tres divisiones de Boeing, dedicada a piezas y servicios posventa, se consideró que el ascenso sorpresa daba a Pope la oportunidad de adquirir la experiencia operativa necesaria para suceder al consejero delegado David Calhoun dentro de unos años.
Pero con Boeing sumida en otra crisis en enero, después de que el reventón en pleno vuelo de un panel de un 737 MAX de Alaska Airlines renovara el escrutinio sobre la seguridad de sus aviones, el cambio en la cúpula se aceleró.
Bajo la presión de las investigaciones federales y de los clientes de las aerolíneas, furiosos por los retrasos en la recepción de sus aviones, el consejo de Boeing anunció la semana pasada que iniciaría la búsqueda de un nuevo consejero delegado para sustituir a Calhoun, quien dijo que se marcharía a finales de año. Pope, de 51 años, recibió abruptamente el encargo de dirigir su negocio de aerolíneas comerciales, sustituyendo a Stan Deal.
Ahora parece menos probable que Pope asuma el cargo de consejero delegado. En medio de las críticas de que Boeing perdió su mojo de ingeniería en los últimos 20 años bajo la dirección de directores generales con formación en finanzas – Calhoun y Jim McNerney, ex alumnos de GE – Wall Street y las aerolíneas claman por alguien con chispa de fabricante para enderezar los problemas de producción de la empresa.
Una auditoría realizada a raíz del incidente de Alaska por la Administración Federal de Aviación en la fábrica del 737 MAX en Renton, Washington, descubrió que estaba por debajo de los estándares en 33 de las 89 partes del proceso de fabricación que se examinaron, según una presentación obtenida por el New York Times. La producción del MAX, el avión más vendido de Boeing, se ralentizó drásticamente mientras la empresa trabaja para mejorar los procesos.
Y por las mismas razones, tres observadores del sector dijeron a Forbes que son escépticos sobre si Pope es algo más que un sustituto en Boeing Commercial Airplanes.
“Dominar Microsoft Excel no es lo que falta aquí”, dijo a Forbes Richard Aboulafia, director gerente de AeroDynamic Advisory. “Líder interino, seguro. ¿Persona que rescata una unidad profundamente atribulada? Claro que no”.
Un vocero de Boeing dijo a Forbes que Pope no estaba disponible para entrevistas.
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Pero Calhoun y la junta parecen tener fe en las capacidades de Pope. Tres antiguos empleados de Boeing que trabajaron con Pope durante las tres últimas décadas ofrecieron algunas explicaciones del porqué. Dijeron a Forbes que es una líder formidable que posee un conjunto de habilidades que podrían hacerla eficaz como consejera delegada de Boeing Commercial Airplanes.
La describieron como una gran trabajadora, buena oyente, hábil para sonsacar información e ideas a los empleados y hábil para crear consenso.
Puede que no sea ingeniera, pero dado lo complicado que es el sistema de producción de un avión con cientos de miles de piezas, “nunca va a ser una sola persona la que resuelva todos los problemas allí”, dijo un antiguo ejecutivo a Forbes bajo condición de anonimato para hablar con libertad. “Hará falta un equipo y creo que el estilo de liderazgo de Stephanie es perfecto para reunir al equipo y centrarlo en torno a ese problema”.
Pope creció en la zona de San Luis y estudió contabilidad en la Southwest Missouri State University. Entró a trabajar en 1994 como analista financiera en la división de aviones militares de McDonnell Douglas en San Luis, donde trabajaba su padre. McDonnell Douglas fue adquirida por Boeing en 1997.
Bill Kral, un director financiero jubilado, recuerda que quedó impresionado tras la fusión por la actuación de Pope en una revisión trimestral del rendimiento de los programas de defensa en la que ella era la más joven de los presentes en una sala llena de altos ejecutivos. “Hacía preguntas mucho más perspicaces y parecía saber mucho más que los demás”, dijo Kral. “Empecé a decirle a todo el mundo que esa chica va a llegar lejos”.
Robert Samuelson Jr., que fue jefe de Pope al principio de su carrera en Boeing, acabó trabajando para ella a finales de la década de los ochenta, cuando ascendió a puestos de dirección financiera en la división de defensa, y dijo que le alegró que se invirtieran las tornas. “Era una jefa excepcional”.
Kral y Samuelson la describieron como optimista, sociable y ecuánime. “Una persona extremadamente positiva”, dijo Samuelson. “La gente quería ir a trabajar para ella”.
El ex director financiero Greg Smith la defendió, así como Stan Deal, ex ejecutivo de Boeing y otro ex empleado, según declaró a Forbes.
Smith llevó a Pope a la sede corporativa en Chicago para que ocupara el cargo de jefa de relaciones con los inversores entre 2012 y 2013. Él “se arriesgó mucho conmigo”, dijo Pope a la revista Plano Profile en 2017. Luego se convirtió en vicepresidenta de planificación y análisis financiero hasta 2016, lo que la situó en el centro de un tira y afloja entre la sede central y las unidades de negocio a medida que elaboraban planes quinquenales.
Ambos trabajos la obligaron a estudiar con rapidez y a profundizar en los detalles del funcionamiento de la empresa, dijo la ex ejecutiva de Boeing. Y ambos implicaban temas delicados para los altos dirigentes, lo que los convertía en trabajos “políticamente difíciles” que ella sacó adelante “sin despeinarse”, dijo. En el puesto de planificación financiera, donde los objetivos fijados repercutirían en la remuneración de los ejecutivos, “hizo un buen trabajo gestionando lo que podía ser un proceso algo tenso”, dijo.
Esta es la segunda etapa de Pope en Boeing Commercial Airplanes: fue directora financiera de la división bajo Deal de 2020 a 2022. Pero falta en su currículum: experiencia en la gestión de un programa de aviones y en el trato con los compradores de aviones, señala Aboulafia. (Sí interactuó con las aerolíneas en relación con el mantenimiento como jefa de Boeing Global Services, dijo el portavoz Ted Land).
Eso plantea dudas no sólo sobre si ella puede “arreglar un sistema de producción roto”, sino también hacer las otras cosas necesarias para enderezar la división, dijo Aboulafia. “Tiene que salir ahí fuera y tranquilizar a los clientes. Tiene que restaurar la moral entre una plantilla muy alienada. Y tiene que tener una visión para el futuro de la empresa”.
Este artículo fue publicado originalmente en Forbes US
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