Por Noah Kirsch

Recién llegado de San Francisco, Mike Cannon-Brookes entra a un edificio en Manhattan a firmar el contrato más grande en la historia de su compañía. Vestido con una playera de los Tigres de Detroit y una gorra de beisbol, entra a en sala saludando con su marcado acento australiano. Alrededor de la mesa están sentados ejecutivos de su empresa de software de colaboración, Atlassian, la cual afina los últimos detalles para adquirir Trello, un competidor pequeño cuyo fundador, Michael Pryor, también está presente. Por cuatro horas consecutivas, Cannon-Brookes habla de la importancia de conseguir escalar el negocio y de los beneficios de unir sus firmas, aunque sean rivales.

Pryor finalmente es convencido. Un mes después, en enero de 2017, Atlassian oficialmente adquiere Trello en un trato de 425 millones que ayudó a impulsar las acciones de la compañía en 47% a los cuatro meses y sumar 820 millones a la fortuna de Cannon-Brookes y su cofundador, Scott Farquhar. Los australianos de 37 años que visten más como surfers en año sabático que como ejecutivos de la C-Suite, tienen una fortuna de 2,600 millones de dólares cada uno.

Este ascenso ha superado por mucho el humilde objetivo inicial de Atlassian en 2002: Esquivar toda una vida de trabajo corporativo tradicional. “Nuestras aspiraciones eran no tener un trabajo real”, admite Farquhar, “y no tener que usar un traje”. Con esas metas logradas, han logrado alcanzar algunos hitos adicionales: Una salida a bolsa muy exitosa en 2015, ingresos anuales aproximados de 600 millones y un status como de una de las compañías más grandes y exitosas en la historia de Australia.

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Los fundadores, que se desempeñan como directores ejecutivos de Atlassian, reconocen libremente la poca probabilidad de un ascenso exponencial. “Yo creo que no tenemos ni las capacidades ni la experiencia suficientes para el negocio en el que estamos”, confiesa relajado Cannon-Brookes. Pero a pesar del enfrentamiento frontal han construido un negocio con una disciplina incuestionable que deja huella en su continua expansión global. Lo que empezó como Jira, una herramienta para desarrolladores de software que servía para detectar errores, se ha transformado desde entonces en una docena de productos de colaboración utilizados por muchos de los innovadores tecnológicos más destacados el mundo, incluyendo la NASA, Snapchat, Twilio y Spotify.

Atlassian cuenta con 85,000 clientes que pagan desde unos cuantos dólares por persona al mes para tener acceso a su software. Confluence, su app de aprendizaje compartido para equipos, es su app más popular seguida de Jira. Otros productos incluyen Bitbucket, un archivo en línea para almacenar código; Bamboo, una interfaz técnica de flujo de trabajo y Hipchat, un servicio de mensajería que compite con Slack. Trello, la adquisición más reciente, es una herramienta de administración de proyectos que ayuda a Atlassian a atraer individuos o a equipos técnicos más pequeños.

En esencia, Atlassian ha asumido la poco atractiva misión de construir puentes entre las brechas organizacionales y de comunicación. Si el back-end parece seco, las aplicaciones son cualquier cosa excepto eso. Al desarrollar el software detrás del vehículo eléctrico de Tesla, Elon Musk se apoyó en Atlassian. SpaceX está usando su software para coordinar a los equipos de codificación y científicos espaciales, y la NASA se apoyó en el mismo para ayudar a planear la misión Curiosity Rover a Marte. La lista de clientes se extiende más allá: Airbnb, BMW, BlackRock, Sotheby’s, Paypal, las 8 instituciones universitarias de IvyLeague y el 85% de las 100 compañías más grandes en Estados Unidos.

Ese éxito llegó a pesar de la insistencia de Farquhar y Cannon-Brookes en ignorar el status quo industrial. Atlassian no tiene staff de ventas, lo que es inaudito en el mundo tan competitivo del software empresarial y en una era en la que varios líderes tecnológicos están al frente de más de una empresa multimillonaria —como Jack Dorsey o Elon Musk—. Los cofundadores son un dúo conspicuo que lidera una sola entidad.

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El crecimiento se ha dado fácilmente hasta ahora, pero la presión sobre Atlassian es segura después de publicar una ganancia de 4.4 millones de dólares el año pasado para probar que se merece sus 8,000 mdd de capitalización del mercado. Y mientras más se aleja de su competencia técnica central, los competidores son todo menos fáciles. Startups más pequeñas como Slack y Asana se han ido integrando al mercado, mientras que gigantes industriales como Microsoft siguen representando una amenaza desde arriba.

Cannon-Brookes y Farquhar. (Foto: James Horan para Forbes)

Farquhar y Cannon-Brookes, unidos para enfrentar dichos riesgos, empezaron sus vidas en trayectorias disparatadas. Cannon-Brookes, hijo de un inversionista inglés, pasó la mayoría de su juventud entre Sydney y un lujoso internado británico. Él compró su primera computadora usando millas de vuelo y decidió perseguir una carrera en tecnología por un capricho después de ser aceptado para un prestigioso programa de becas de negocios y ciencias de la computación en la Universidad e New South Wales.

En tanto, Farquhar fue criado en un hogar con medios bastante más modestos. Su madre trabajaba en Target y posteriormente trabajó en McDonald’s, y su padre en una estación de servicio. Adquirió su primera computadora, un modelo apenas funcional del modelo Wang, después de que el negocio de su padre se deshiciera de ella. Él también llegó a la UNSW como parte del mismo programa de becas, y fue uno de 12 estudiantes destacados a los que se le ofreció un sueldo anual de 9,000 dólares.

A pesar de sus diferencias, este par desarrolló una afinidad con rapidez. “Él simplemente parecía un muy buen tipo”, Cannon-Brookes relata con actitud desenfadada. No obstante, pasaron la mayoría de sus años de universidad trabajando en proyectos separados: Cannon-Brookes, en un par de pequeñas startups exitosas y Farquhar, como muchos de sus compañeros, como becario infeliz en una firma de consultoría tecnológica.

Finalmente, hicieron equipo durante el último año después de que Cannon-Brookes mandara un correo electrónico a un grupo de compañeros buscando socios para una nueva startup. La compañía ofrecería soporte para una firma de software sueca. Farquhar, indispuesto a tolerar otra consultoría, fue la única persona en contestarle dicho correo.

Después de graduarse, se apertrecharon en sus respectivos dormitorios, trabajando para cultivar clientes bajo el nombre de Atlassian, nombrada así tras el titán griego, Atlas, quien carga en su espalda el pesado mundo. Pero el modelo de soporte probó ser difícilmente escalable, así que probaron un sinnúmero de otros proyectos: una herramienta para archivar correo, un producto de gestión de aprendizaje y Jira, diseñada para ayudar a los programadores a rastrear bugs en el código.

Jira fue la primera en ganar tracción, así que descartaron el resto de las ideas y se enfocaron en ésta. Había un solo modelo de negocio disponible. “Nuestro software no hacía mucho al inicio así que no podíamos venderlo por mucho dinero”, Farquhar explica. “Si no lo vas a vender caro, tienes que vender mucho. Para vender mucho, tiene que ser vendido a nivel global. Y si lo vas a vender a nivel global, tienes que venderlo en línea.”

Así que Atlassian puso a Jira en la web y dejó que los clientes lo encontraran por sí solos. Dentro de sus primeros clientes se encontraba American Airlines, quien compró 1,000 dólares del valor del software sin saber que estaban hablando con el equipo de Atlassian. “American Airlines fue la primera compañía que nos envió dinero y nos dijo ‘Queremos el software’”, cuenta Cannon-Brookes. “Ese fue un gran momento. Obviamente después de eso, continuamos con el mismo modelo.”

Esa propuesta de bajo costo le dio a la compañía un flujo de efectivo positivo desde el inicio, permitiéndole a Cannon-Brookes y a Farquhar hacer inversiones grandes en investigación y desarrollo y pagar las contrataciones anticipadas en efectivo en lugar de usar fondos propios.

Apoyado por el crecimiento orgánico, Atlassian no ocupó capital externo hasta 2010, cuando Accel Partners invirtió 60 millones de dólares (mdd) a una valuación estimada de 400 millones. Para la próxima ronda de recaudación, recibieron una inyección de capital de 150 mdd dirigida por T. Row Price en 2014, su valor se había disparado a 3,300 millones de dólares y para ese entonces, nuestros modestos cofundadores, ya eran multimillonarios. Al año siguiente, la compañía comenzó a cotizar en bolsa con una capitalización de mercado de 4,400 millones y fortunas aún más hinchadas.

Los fundadores minimizan sus riquezas, citando la creación de empleo como una métrica más significativa. Pero tras su apariencia de bajo perfil se encuentran fortunas de hasta diez dígitos. Cannon-Brookes hace proyecciones especulativas sobre el Bitcoin e invierte en proyectos de ciencia ficción por gusto, como nano-satélites. En marzo, trató de ayudar a aliviar la crisis energética del sur de Australia con la ayuda de Elon Musk participando en una ronda de diplomacia de alto perfil de Twitter en un intento por importar una granja energética de 100 MW/hora (un plan que, por diversas razones, no llegó a ninguna parte). Por su parte, Farquhar recientemente pagó 52 millones de dólares por una casa de 154 años de antigüedad con siete dormitorios de los bienes raíces de New South Wales que cuenta con una cancha de tenis al lado del puerto y reportada como una de las casas compradas más caras de Australia.

Con una montaña de efectivo en sus arcas, los dos se centran en hacer de Atlassian una herramienta indispensable para que las empresas catalicen muchas de las siguientes innovaciones profundas. La adquisición de Trello entonces, es sólo la primera fase de su plan maestro. “Dentro de diez años, estaremos aún muy jóvenes y trabajando a los 47”, dice Cannon-Brookes, “pensamos en el mundo en décadas”.

 

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