Quizá no tenga un título de ingeniera, pero esta graduada de Harvard y Princeton tiene más ADN de Sillicon Valley que sus cuatro predecesores juntos. Conozcan cómo la ex CEO de E-Bay está levantando a HP de entre los muertos.

 

Por George Anders

 

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Para entender a Meg Whitman, ex directora ejecutiva de eBay que ahora dirige Hewlett-Packard, es esencial revisar algo que hizo hace 26 años. Acababa de convertirse en un socio menor en Bain Consulting, trabajando para el brillante pero dominante Tom Tierney. Una mañana Whitman entró en su oficina, de repente. La mujer de 31 años de edad pidió a su jefe temido si quería información personal acerca de su estilo de liderazgo, él asintió con la cabeza. Con ese respuesta, Whitman tomó un marcador de punta de fieltro y esbozó una aplanadora gigante en un pizarrón cercano. “Éste eres tú, Tom,” ella explicó. “Eres tan agresivo que no nos permites construir un liderazgo de consenso.”

Tierney se quedó atónito, pero finalmente absorbió el mensaje y bajó el tono a su estridencia. Todos en Bain beneficiaron. “Ella tuvo valor de verdad”, recuerda Tierney. “Lo que me dijo fue un regalo. A pesar de que su retroalimentación fue negativa y no solicitada, Meg comenzó a agradarme más.”

Demos un salto al el año pasado, poco después de un levantamiento del consejo Whitman llegó al poder como presidente ejecutivo de HP. Se metió en un lío: las acciones de HP habían caído 42% en el año antes de asumir el cargo, mientras que los márgenes operativos habían caído a sólo el 2.5%. Su archirrival Dell estaba ganando terreno en el mercado de servidores, y HP parecía impotente para detenerlo. Cuando los dos fabricantes de computadoras compitieron por una orden de servidores de 350 millones de dólares (mdd) para el motor de búsqueda Bing de Microsoft, en abril de 2012, Dell ganó el concurso. Una historia con la que estaban familiarizados: los cuatro concursos anteriores Bing habían sido ganados por Dell, también.

Whitman se rehusó a hacer caso omiso de la derrota. A los pocos minutos ella estaba hablando por teléfono con el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, exigiendo la misma franqueza que una vez ofreció a Tierney. “Dime dónde nos quedamos cortos, no lo endulces, me gustaría saber lo que podemos hacer mejor la próxima vez”, preguntó Whitman, Poco después, Microsoft envió una nota de varias páginas a Whitman, listando nueve formas en que HP había perdido su oportunidad. “Incluso si la oferta había sido el precio de la competencia, no habría ganado”, un oficial de Microsoft declaró.

Para Whitman, la nota no era un insulto, sino que era un plan de batalla. Ella convocó a consejo de guerra al jefe de informática empresarial de HP, Dave Donatelli, al jefe de operaciones de la compañía, John Hinshaw, y al asistente de la cadena de suministro, Tony Prophet. Su misión: encontrar la manera de hacer que HP fuera más competitiva. Alcanzar la capacidad de Dell para sugerir medidas de ahorro de costos que no se le habían ocurrido a Microsoft. Listo. La promesa para arreglar los errores de software en dos días, no cuatro semanas. HP estaba en ello. Para el verano, HP había creado un enfoque mucho más amigable con el cliente. Cuando Bing compró otros 530 mdd en servidores en enero, la reivindicación llegó. Esta vez, HP, no Dell, se apoderó de la orden.

Terminante, sincera y persistente, Meg Whitman es la líder que Hewlett-Packard necesita desesperadamente. Es decisiva sin ser abrasiva, persuasiva sin ser resbaladiza. Es una constructora de equipo que sabe que los reveses son llamados para reparar cientos de pequeños defectos en lugar de apostar todo a una cura milagrosa que podría ser un espejismo. En palabras del director de HP, Marc Andreessen, uno de los mayores capitalistas de riesgo de Silicon Valley, “ella es el mejor CEO que la compañía ha tenido desde sus fundadores.”

Sin embargo, la fijación de la mayor compañía mundial de tecnología, con 120,000 mdd en ingresos anuales y 330,000 empleados es una tarea titánica. Hinchada por más de 70 adquisiciones en los últimos 15 años, HP no sólo es enorme y se ha estancado, sino que en realidad puede estar funcionando a la inversa. Los ingresos han ido disminuyendo en la mayoría de los últimos siete trimestres. El rendimiento de HP en el capital es de un lamentable 7% en los últimos cinco años. (En comparación, IBM está al 29%, e incluso Dell, que tiene sus propios problemas, está en 24%.) HP sigue siendo rentable ante sus enormes depreciaciones de activos, pero con su relación de venta de sus acciones a un precio/utilidades en un débil múltiplo de seis, un importante inversionista sugiere que HP no puede sacudirse completamente el temor de que se vaya a cero.

¿Demasiado terrible para los gustos de Whitman? Prueba otra vez. “Los problemas son buenos, siempre y cuando se resuelvan de forma rápida”, dice Whitman mientras come una ensalada Cobb en el almuerzo, en las instalaciones de HP, ahora abundan las carátulas de los dichos favoritos de Whitman, incluido este aforismo: “Corre al fuego, no te escondas de él.” “Meg se nutre de este tipo de retos”, dice Howard Schultz, CEO de Starbucks y un viejo amigo que la ha conocido desde sus tiempo juntos en el consejo de eBay.

Cuando Whitman asumió el mando hace 20 meses, después de su propio tropiezo –una candidatura escandalosamente cara en las elecciones de 2010 para gobernador de California–, entró en una empresa que había exprimido a sus cuatro directores generales anteriores.

Nadie en el consejo de HP quería los peligros de tratar de escoger y entrenar a otro candidato externo. Los candidatos internos eran escasos. Así, en agosto de 2011, a medida que la tormenta de Apotheker se acercaba a su fin, los directores comenzaron a unirse en torno a Whitman como su mejor opción. Ella había sido una exitosa CEO de Silicon Valley. Se había unido al consejo de HP en enero de 2011 y era muy consciente de los retos de la compañía. Y con Jerry Brown instalado en la mansión del gobernador en Sacramento, ella estaba disponible para un nuevo puesto de trabajo a tiempo completo.

Un problema: Whitman no quería el reto. Ella le dijo a los directores de HP, Raj Gupta y Andreessen, que iba a estar suficientemente ocupada con el trabajo de planchar, el capital privado y tal vez un cargo político designado. “Ya he terminado de arruinar empresas”, dijo ella a un miembro del consejo. Sin embargo, en un vuelo privado en jet a la zona de la Bahía después de una reunión del consejo de HP, otros directores comenzaron a cabildear con ella. Invocaron el extraordinario patrimonio de HP como primer startup que comenzó en un garaje de Silicon Valley, iniciado en 1939 por los ingenieros de Bill Hewlett y Dave Packard. Le hablaron sobre la importancia que HP había tenido en la economía de California y el símbolo mundial de la innovación que representaba.

“De repente, la conversación cambió a lo que ella podría hacer si aceptara el puesto “, recuerda Andreessen. “Vi ese brillo en sus ojos. Y me dije: “Creo que la tenemos.”

 

 

El sector tecnológico, Whitman bien sabe, es inusualmente tacaño con las segundas oportunidades. Rezágate y morirás. Las dos grandes excepciones se remontan a la década de 1990: la resurrección de Steve Jobs de Apple y transformación de IBM a manos de Lou Gerstner. Cuando se le preguntó acerca de esos casos, esta mujer de 56 años de edad, establece rápidamente una comparación con Jobs. “Steve era el genio de los negocios de nuestra generación”, dice ella. “Es difícil para cualquier persona emularlo.” Además, no hay ningún iPod o iPhone mágico en el futuro de HP. El giro de Gerstner, por el contrario, “es probablemente más relevante”, dice.

Al igual que el forastero que hizo grande a Big Blue en el sector, Whitman comenzó su primera reunión del consejo como presidente ejecutivo en octubre de 2011, al declarar: “La regla número uno es arreglar lo que tenemos.” Ella revirtió los planes de Apotheker para vender el negocio de PC en lo que probablemente habría sido un precio de ganga. Ella cree que el negocio tenía remedio, sobre todo si se centraba más en el mercado en auge de las tabletas y otros dispositivos móviles. Y se quedó con propuesta de compra de Apotheker de la empresa británica de software Autonomy por 11 millones de dólares, que salió por la culata.

Para simplificar las cosas, Whitman ha organizado HP en dos grupos. Una agrupación apunta a los clientes corporativos de alta tecnología, dirigidos por el taller de hardware empresarial de Donatelli. Sus servidores, almacenamiento y redes generaron el 43% de las ganancias totales de operación en el trimestre más reciente. En teoría todo este hierro y silicio deben ser respaldados por el software adjunto y las divisiones de servicios, pero cuando se trata de adquisiciones de software, Autonomy no fue más que el paso en falso más costos. En total, en las última década HP ha dilapidado casi 19,000 mdd para comprar miles de equipos que contribuyen sólo con el 7% del beneficio global. La unidad de servicios, que ofrece personal a otras compañías, está apenas en el umbral de rentabilidad. Se está tratando de reconstruir después de una amortización 8,000 mdd en agosto pasado.

Otro grupo de HP vende impresoras, PCs, ordenadores portátiles y dispositivos móviles a los consumidores de todo el mundo. Desafortunadamente para Whitman, los días de ser capaz de confiar en el negocio lucrativo de las impresoras para obtener ganancias descomunales han terminado. (En 2002 ese brazo contribuyó con 104% de los beneficios totales de operación de HP porque todo lo demás estaba por debajo del punto de equilibrio. Hoy, la aportación es de sólo el 29%.) Las empresas siguen comprando un montón de impresoras y tinta, pero el apetito de los consumidores se ha atenuado. Google, Facebook y Dropbox han facilitado una época floreciente libre de tinta para compartir documentos y fotos.

Para poner a ambas divisiones de HP en movimiento, Whitman comenzó por revisar cómo vende la empresa. Las encuestas internas muestran que más de 20,000 vendedores de HP calificaron sus propias herramientas de venta en 7, en una escala de 1 a 100. Toma a HP hasta tres semanas elaborar una cotización en un orden complejo. Los competidores podrían hacer lo mismo en unos pocos días. Muchos clientes irritados. Otros, simplemente buscan en otra parte. Cuando el jefe de operaciones de Whitman, John Hinshaw, recomendó eliminar el viejo sistema de ventas de software de Oracle en favor de las nuevas herramientas de salesforce.com, le dio el visto bueno para que convirtiera la empresa lo más rápido posible. El tiempo de espera para recibir una cotización de HP se ha reducido un 75%, mientras que los indicadores internos se han disparado a niveles de los años 70. Las úlceras de Sellers han cedido y la relación del cliente está en vías de recuperación.

Junto con términos más oportunos, los clientes de HP tienen la seguridad de que la empresa sabe lo que está haciendo. Al final de la era de Apotheker “nos quedamos bastante preocupados de que HP no tuviera la unidad suficiente”, recuerda Dana Deasy, el responsable de información del grupo gigante petrolero BP.

Así que Whitman puso manos a la obra. En el último año ha celebrado la asombrosa cifra de 305 reuniones personales con clientes o socios de ventas de canal, dicen sus asistentes, así como otras 42 charlas de mesa redonda con grupos pequeños. Un vistazo a su calendario de los últimos 60 días muestra viajes a Múnich, Londres, Brasil, India, Nueva York y Bentonville, Arkansas, la sede de Wal-Mart. “Ella se ha hecho más accesible de lo que su predecesor jamás hizo”, dice Chris Case, presidente de Data Systems Sequel, en Austin, Texas

Jim Fortner, un ejecutivo de TI en Procter & Gamble, dijo que interrogó a Whitman por fin el año pasado sobre la estrategia de la computadora personal de HP. Se sintió aliviado al encontrar respuestas coherentes. “Eso es importante para nosotros”, dice Fortner. “Compramos un montón de PCs”. Deasy de BP dice que durante una de las visitas de Whitman a Londres, se quejó de una instalación de software de HP que no estaba ocurriendo a tiempo. Hizo algunas llamadas y descubrió un equipo fracturado que no designó a nadie para la entrega rápida. El proyecto, informa Deasy, está de vuelta en funcionamiento.

 

Como Bain, Tom Tierney aprendió por las malas, a Meg Whitman le gusta aclarar sus ideas gráficamente. A medida que la presiono sobre el reto de HP a largo plazo –cómo conseguir que los motores de crecimiento de su compañía se pongan en marcha de nuevo–, ella instintivamente agarra una hoja de papel. “Hay que empezar a lanzar nuevos productos cuando los existentes siguen creciendo. No es útil iniciar un nuevo producto aquí”, dice mientras señala la pendiente de la curva de ventas que registró su cresta hace mucho tiempo. El resultado, Whitman dice, “es que tenemos bellotas cuando necesitamos robles.” No se puede recuperar el terreno a través de adquisiciones: La acción es demasiado barata, Wall Street, demasiado hostil dado el historial derrochador, y HP intenta reducir 5,800 mdd de deuda de la empresa a cero.

En cambio, Whitman necesita potentes fertilizantes para sus bellotas, y lo necesita rápido. Los productos más prometedores incluyen los servidores Moonshot, que son pequeños, eficientes y flexibles; los dispositivos de almacenamiento 3PAR, que pueden subir y bajar de tamaño sin reventar un presupuesto, y las impresoras de inyección de tinta de oficina, que coinciden con la velocidad y la calidad de las impresoras láser a un costo mucho más bajo. Pero incluso en estas áreas es difícil ver el crecimiento de ingresos marginales superando el deterioro de ventas de los productos viejos y cansados.

El problema de la bellota/roble es especialmente agudo en el mercado de rápido crecimiento de las tabletas. HP deberí dominar, de la misma manera que se ha convertido en el mayor fabricante mundial de ordenadores personales y portátiles. Pero la estrategia de la tablet de HP durante años ha sido una mezcla desconcertante de lanzamientos y retiros, que culminó con la decisión de Apotheker, en agosto de 2011, de matar al modelo de TouchPad que se había lanzado tan sólo siete semanas antes.

Tardíamente, HP ha saltado de nuevo a la caza. Dado que los nuevos modelos de febrero han estado fluyendo en el mercado, sobre todo el Slate 7, con un precio de 169 dólares, menos que el de la Amazon Kindle Fire HD. Más máquinas están a punto de salir al mercado, y los críticos tecnológicos en general han gustado de los esfuerzos de HP hasta ahora. Sin embargo, una vez que se establecen los líderes del mercado, es muy difícil alcanzarlos.

HP enfrenta un reto similar en el mercado de los servidores. Sus máquinas, estándar de la industria, basados ​​en diseños de chips Intel, han sido un éxito de ventas desde principios de los años 90, pero los clientes de última generación como Google y Rackspace ahora prefieren construir sus propios servidores, organizando las piezas de la manera más óptima para sus necesidades. La nueva línea de servidores Moonshot está atrayendo el interés de los bancos y las empresas de energía, que gustan de su diseño compacto y su capacidad de trabajar con muchos tipos diferentes de microprocesadores. Pero los gigantes de los datos de la tecnología, que compran más servidores que nadie, puede haber desaparecido para siempre como clientes de HP.

Los CEOs anteriores esperaban que las grandes campañas publicitarias harían a HP parecer cool otra vez. El mensaje de la marca de Whitman, centrado en el lema “Make It Matter”, parece más probable para reforzar el espíritu de la fuerza laboral de HP. Para cortejar al público en general está tomando una página del libro de jugadas de Jobs. “Mira a Apple”, dice Whitman, en referencia a su diseño. “O busque en sitios web como Zaarly, Path o One Kings Lane. Cuando me involucré en Internet en la década de 1990, los sitios web no eran hermosas. Ahora son. El diseño es una característica diferenciadora en nuestros mercados. Tenemos que aprovechar eso”.

Así que HP tiene ahora un vicepresidente global de diseño, Stacy Wolff, quien supervisa a un equipo de 40 personas de rápido crecimiento que reclutas que vienen de empresas como BMW, Nokia y Frog Design. Una nueva PC todo-en-, con pantalla grande, tiene una ingeniosa bisagra que mantiene su inclinación en cualquier ángulo de visión; los botones de encendido de las PCs e impresoras ahora tienen todas el mismo resplandor blanco puro; incluso rejillas de refrigeración perforadas tienen una apariencia más elegante y más amigable. No es tan elegante como Apple, pero ya no se ve como antes.

Whitman, una egresada de maestría de negocios en Harvard con un título en Economía de Princeton, quizá no tenga un título de ingeniería o su nombre en ninguna patente, pero a diferencia de los tres anteriores directores generales de HP, fue formada en Silicon Valley hasta la médula. Cuando se unió a eBay en 1998, la entonces pequeña compañía de subastas fue definida por los nuevos valores del dulce y new age fundador de la compañía, Pierre Omidyar: Cambiar el mundo, divertirse, creer que la mayoría de la gente es buena. Whitman descubrió la manera de combinar su visión con las prácticas comerciales de las grandes ligas que permiten a eBay disfrutar de su hiper-crecimiento sostenible. Trabajó horas maratónicas en una etapa, reconstruyó el equipo técnico de eBay hasta que el sitio pudo manejar el tráfico en pleno auge sin que se colapsara el servicio. Pero también abrazó la atmósfera universitaria y relajada de un startuo ambicioso, llenando su escritorio con artículos de Goofy subastados de eBay y vistiéndose como una bruja en Halloween.

 

Así que la nueva actitud HP comienza en la puerta principal de su sede de baja altura de Palo Alto. Se deshizo del alambre de púas y las puertas cerradas que, una vez separaron los espacios de estacionamiento ejecutivos del lote general. “Tenemos que entrar en el edificio de la misma manera que todos los demás”, dice. Una vez dentro Whitman trabaja en un pequeño cubículo color arena. (Las sombrías oficinas de sus predecesores se han convertido en una sala de conferencias.) Whitman tiene un gorro de baño clavado en una pared del panel, una foto de su madre en otro. Una biografía de Thomas Jefferson encabeza el montón de libros al lado de su computadora. Contratos de gestión se apilan en el medio, los tratados de la computación en nube, en la parte inferior. De viaje a menudo se conforma con una habitación de 139 dólares en el Courtyard Marriott, a pesar del hecho de que tiene una fortuna de 1,900 mdd. “Haces check-in a las 10 pm, y está fuera de allí a las 7 de la mañana siguiente”, se encoge de hombros. “No es como si te mudaras una semana.” También es un método indoloro y visible para predicar con el ejemplo.

Whitman tiene más trabajo que hacer para ganarse a Wall Street. Advirtió a los inversionistas y su consejo desde el principio que conseguir que el gigante HP se pusiera de nuevo en marcha sería un trabajo de cinco años, y define 2013 como un año “reparar y reconstruir”, sin garantías de crecimiento sostenido hasta 2014. Cuando los resultados fiscales del primer trimestre superaron las expectativas a escala reducida de los analistas, habló de “un largo camino por delante.”

Si Whitman puede levantar la angustia del fin del mundo, las acciones de HP podrían recuperarse. “Meg y el equipo están dando todo lo que dijeron que harían”, dice Pat Russo, director de HP y ex director general de Alcatel-Lucent. “Estamos comprometidos con ella”, añade su colega director Raj Gupta, ex director general de Rohm & Haas: “Mientras que ella lo esté disfrutando y la compañía esté en camino, a la junta le gustaría ver que se quede todo el tiempo que quiera.”

Whitman está más allá de la motivación financiera. Está jugando por el legado: “Hay bastante orgullo en ser parte de algo que significa tanto para el Valle y para el país. Es una buena compañía. La gente es amable. Y creo que vamos a darle la vuelta a esto.”

 

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