La empresa Los Tres corre a una velocidad en el segmento de vehículos de lujo que le permite crecer en Centroamérica más de 30% al año. Diego Cuestas, su CEO, revela la estrategia para mantenerse en los primeros lugares.

 

Por Ángel Martí

GUATEMALA. El auto de sus sueños de Die­go Cuestas, CEO de Los Tres, es el McLaren F1 de los noventa, un modelo que hoy prácticamente se encuentra en museos y tiene un valor tres veces mayor al que tenía tres décadas atrás.

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Para su fortuna, no todos sus sueños parecen tan imposibles de cumplirse. Otro auto que le encanta al directivo es el Jaguar F-Type S Coupé, un deportivo de dos plazas, que se comercializa en la agencia que dirige, la cual vende 1,500 vehículos al año en Centroamérica.

Pueden parecer pocos autos para una agencia con presencia regional, pero son muchos considerando que se trata de una empresa que vende los vehículos más exclusivos que ruedan en las calles y avenidas del Istmo —a nivel mundial los autos de lujo representan entre 5 y 7% de la producción total de automóviles—.

Desde 2013 Diego es el piloto que maneja la firma de origen gua­temalteco. Antes lo fue Cromwell Cuestas Paz, su primo y piloto pro­fesional de autos deportivos, quien no sólo ganó trofeos en las pistas de carrera, sino en el posicionamien­to de la empresa en la región, que formaron en 1961 Cromwell Cues­tas Morales, Víctor Granai Pellecer y Alfredo Jiménez, de donde se derivó el nombre de Los Tres.

En un entorno mundial compli­cado donde las economías se han contraído de manera acelerada, Diego ha sabido maniobrar de forma ágil e incluso ir contra las tendencias que indican caídas en el mercado de lujo, llevando a la firma a un crecimiento de doble digito.

Su nueva incursión será en los ‘pits’ de Haití, y una alianza con Gildemeister coloca a la empresa en las pistas de Sudamérica. En entrevista, Diego cuenta a Forbes su estrategia para mantenerse en el pódium de ganadores.

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Diego Cuestas. (Foto: Gretta Hernández).

—¿Cuándo pretende Los Tres comenzar a operar en Haití?

—Espero que en 2016 tengamos ya nuestro distribuidor funcionando formalmente. Pero así como buscamos una expansión territorial, buscamos una expansión de mar­cas para no depender sólo de una, pues este negocio a veces tiene sus picos y a veces sus valles. Es como en los teléfonos: sale el iPhone 6 y todos quieren ése, aunque tenías el cinco y es muy bueno, si salió el 6 quieres tenerlo.

 

—En el segmento de autos económicos el ciclo de producto es de cinco años. En el de lujo, ¿cómo es este ciclo?

—Hay un comportamiento diferen­te porque en el segmento masivo el precio sí es muy importante, enton­ces al final de la vida del producto a veces venden más porque como ya las inversiones en las fábricas de producción de ese auto se pagaron durante tres, cuatro o cinco años de fabricación, tienen un costo muy competitivo. En el segmento de lujo no pasa eso, al final del ciclo del producto aunque el producto tenga un precio muy competitivo, al clien­te premium ya no le interesa ese producto, en ese momento quiere otra marca que en ese momento tiene el producto nuevo.

Por ejemplo, el próximo año Vol­vo también saca el Volvo XC90, es un sedán de ultralujo, pero cuando tú ves el tamaño del segmento de sedanes de lujo en Centroa­mérica, es un segmento pequeño, entonces aunque el auto sea fantástico y capture una gran participa­ción de su segmen­to, van a ser pocas unidades. Al final si tú estás solo con un fabricante vas a tener impactos muy fuertes cuando los productos de alta penetración están pasando por su introducción, y años más di­fíciles, cuando esos productos están pasando por sus años, digamos, de salida. A raíz de eso empezamos a buscar una diversificación de marcas también y de esa cuenta hoy representamos en el segmen­to de lujo a Porsche, Jaguar, Mini Cooper y Volvo; y en el segmento masivo, porque también buscamos expandirnos ahí, representamos a Citroën. En el segmento de lujo también, pero en la división de mo­tocicletas, estamos con Kawasaki.

 

—¿Es la diversificación la que está apa­lancando el crecimiento de la empresa?

—Te diría que sí porque tener una diversificación de productos tan amplia y de países nos permite enfocar los cañones hacia esos productos que están pasando por un buen momento, permitiéndo capitalizar mejor las oportunidades. En este año a junio teníamos un crecimiento de 38% sobre el mismo periodo del año pasado, que es un crecimiento por supuesto bastante más fuerte que el del resto de la industria.

Desde 2011 Grupo Los Tres se volvió parte de Grupo Gildemeister de Chile. Es una coparticipación en donde los accionistas —digamos 49 tradicionales guatemaltecos— continúan con una participación accionaria y Gildemeister adquiere otra parte, es una compañía de ca­pital compartido entre Guatemala y Chile, pero en definitiva pasamos a ser parte del grupo y eso también nos ha traído algunas economías de escala, porque el tamaño del grupo realmente es muy grande, por ejemplo, para negociar con navieras y con fabrican­tes tenemos un poco más de músculo.

 

—¿Cómo comienza a impactar en otros países la alianza entre Los Tres y Grupo Gildemeister?

—Te diría que ahora como grupo también tenemos presencia en Perú, Chile y Uruguay, y en Brasil con tractores. Definitivamente tenemos una huella mucho más grande y una palanca para negociar mejor con muchos proveedores. Eso al final se traduce en competiti­vidad para nuestros productos, que al final es beneficio para nuestros clientes. Sí nos ha traído muchos beneficios convertirnos en parte del Grupo Gildmeister, además por ser una empresa tan grande en un mercado tan avanzado como el de Chile también nos aporta mucho know how de sistemas, procesos y controles.

 

—Ustedes son los únicos que distribu­yen Volvo en Centroamérica. ¿Cómo les va con otras marcas que han traído a la región?

—Con Volvo estamos en toda Centroamérica, ya sea como em­presa propia o con distribuidores. Tenemos un contrato regional con Volvo, les hemos dado muy buenos resultados y creo que le ha gustado mucho poder trabajar la región con un solo socio; les hemos facilitado la vida para hacer negocios y para nosotros también hay muchas ventajas de trabajar una marca en varios países, porque en cuanto a rotación de inventario es mucho más fácil su gestión, especialmente en mercados chicos, por ejemplo, nuestra distribuidora de El Salva­dor se beneficia de tener acceso al inventario no sólo de autos, sino también de repuestos de Guatemala, Costa Rica y Pana­má. Y eso a la larga, en el caso de autos, es un abanico de más opciones para el cliente.

Con Jaguar tenemos contrato para Guatemala, Honduras y El Salvador, aunque realmente, activamente la estamos pro­moviendo sólo en Guatemala. El segmento en que compite Jaguar de autos deportivos y sedanes en El Salvador y Hon­duras es muy chico y realmente no se justifica explotarla de mo­mento. Con Mini tenemos los mismos tres países: Guatemala, Honduras y El Salvador. Y con Porsche estamos en Guatemala y en Honduras. Las otras marcas que no son de lujo son SsangYong y Mahindra, con ambas estamos en Guatemala, Belice, Panamá y El Sal­vador, y con Kawasaki estamos sólo en Guatemala y Belice.

 

—¿Cómo has vivido en los últimos tiem­pos, tal vez de 2014 a la fecha, la compra de autos de lujo considerando el actual estancamiento económico mundial?

—A nivel global hay diferentes pro­blemáticas. Obviamente el mercado europeo está pasando por una baja importante, el mercado de China no con una baja pero sí con una des­aceleración del crecimiento tan di­námico que traía de años recientes y en Sudamérica realmente Brasil, Chile, Argentina y Colombia, en cierta medida Perú, están pasando también por un decrecimiento de mercado. Pero afortunadamente en Centroamérica hemos logrado algu­na inmunidad. Fíjate que realmente como mercado, te diría que con ex­cepción de El Salvador —en donde no hay crecimiento ni decrecimien­to, sino ha estado relativamente estable— Guatemala, Costa Rica y Panamá sí registramos incrementos. Te habló de crecimientos de dos dí­gitos, de 8 o 10% en general en 2015, versus 2014, y nosotros como compañía arriba de 30% de crecimiento, 38% a junio. Es un buen indicador de la economía, porque la mayoría de la gente que compra un auto nuevo ya tiene otro. ¿Qué quiero decir con esto? Que el típico comprador de un auto nuevo, más aún en el segmento de lujo, no necesita comprar un auto, generalmente a menos que se haya mudado de país o haya tenido un choque en su auto y fue pérdida total, pero por lo general no es una nece­sidad. “Yo necesito comprar un auto nuevo”, no, realmente no, en el segmento de lujo compras un auto nuevo porque te gustó, por placer.

 

—¿El comportamiento de las ventas de autos de lujo es un buen indicador de cómo va la economía?

—El comportamiento del mercado de autos es un gran indicador de cómo va la economía de las perso­nas porque a veces ves indicadores macroeconómicos, pero cuando hablas con la gente dices ‘pareciera que la economía, los indicadores macroeconómicos, son una cosa, pero la gente habla de otra cosa’.

 

—¿Cómo definirías la antropología del comprador centroamericano que consu­me autos de lujo?

—Veo dos tendencias en el segmento de lujo. Una es por las camionetas grandes. Vemos que ese segmento está con un buen crecimiento y pareciera que especialmente quie­nes tienen familia, hijos, quieren tener por lo menos una camioneta en casa, algunos para el esposo y la esposa, por lo menos una que es la que tradicionalmente usan el fin de semana para viajar en familia, ya sea para la ciudad, para salir a comer, visitar a los abuelos o para salir a la playa o a la casa de campo.

La otra tendencia que vemos en el segmento de lujo es la de autos más chicos, especialmente hatchbacks para el uso diario en la ciudad.

 

—Hasta hace no mucho tiempo tu primo Cromwell Cuestas estaba a cargo de la empresa. Bajo tu tutela, ¿hacia dónde te gustaría llevar al grupo?

—Con Cromwell trabajamos juntos aquí durante 13 años y digo 13 años porque yo ingresé en 2000 a este grupo. La actual línea de la empre­sa es ‘busquemos un poco más de lo mismo’, la forma tradicional en la que hicimos negocios liderados por Cromwell nos trajo mucho crecimiento y muchos éxitos. Creo que cuando la fórmula funciona no hay que cambiar mucho, entonces obviamente siempre vas innovando y cambiado cosas, haciendo mejoras, pero te diría que la filosofía general de la compañía sigue siendo la mis­ma. Nuestra misión es “diariamente trabajamos con pasión para ofrecer a nuestros clientes una experiencia de compra única y excepcional”. Nuestro enfoque es: pensemos en cómo podemos durante todo el ca­mino sorprender a nuestros clientes, ayudarlos a cumplir sus sueños, a adquirir el carro de sus sueños.

 

—En el pasado Foro Forbes de Mujeres Poderosas en Costa Rica se comentaba que hay cada vez más interés de la mu­jer ejecutiva o empresaria por adquirir autos de lujo ¿Cuál es tu percepción?

—Te diría que sí. Por ejemplo, Volvo para poner tus gafas de sol te da una cajita especial, muy a la mano, para poner la bolsa de las mujeres, te da un espacio, la pones en el piso pero tiene un diseño especial para que los mangos de la bolsa queden hacia arriba para que la puedan tomar fácilmente. Para colgar tu saco te da un botoncito. Cuando tú te bajas del auto le das un toque a las luces altas y con el carro ya apa­gado te da luz durante 30, 60 o dos minutos, como tú lo programes, que es muy cómodo para cuando llegas a casa y está todo oscuro porque el garaje está con las luces apagadas. Volvo hace muchos focus group y tienen un lema que dice design around you (diseñado alrededor de ti) porque ellos piensan mucho en las personas, la comodidad y lo ergonómico. Eso va muy de la mano con la cultura sueca.

 

—Antes el segmento de lujo estaba guiado por el diseño y la potencia. ¿Qué es lo que invita hoy en día a comprar un auto de lujo?

—El diseño es definitivamente clave, tú no te vas a comprar un auto si no te gusta. Primero entra por los ojos. En ese sentido los autos de lujo, los autos europeos tienen un balance muy bueno entre diseños contem­poráneos, modernos, pero que a la vez se conservan bien con el tiem­po. Si tú ves un auto de lujo del año 95, del 85, lo ves y dices “wow que lindo ese auto”, te sigue gustando, cosa que con los autos del segmento masivo difícilmente sucede, tú ves un auto de marcas del segmento masivo del año 95, tal vez es bueno, funcione, pero realmente su diseño ya no te emociona.

Luego diría que cada marca de lujo se enfoca un poquito más en ciertas cosas. Por ejemplo, Volvo de­finitivamente su enfoque principal es seguridad, para mí es increíble que fue fundado por dos personas y uno de ellos, Assar Gabrielsson, decía: “los autos son conducidos por personas, por ende todo lo que nosotros hagamos en Volvo tiene que ser en torno a la seguridad de las personas”, esa filosofía de hace 80 años y al día de hoy perdura, entonces cuando en Volvo están di­señando cualquier cosa del auto, la primer pregunta ante una disyunti­va de qué ponemos esto, esto o esto, lo que ellos se preguntan qué va a hacer más seguro al auto.

Porsche no, para ellos todo es performance, intelligent performan­ce. Y si comparas a Porsche con cualquiera de sus competidores en un circuito, Porsche va a ganar nue­ve de 10 veces, si no es que 10 de 10.

Mini está enfocado en ser un auto diferente, ser cool, todo es cosa de personalidad y te lo hacen de colores diferentes, con rallas, con banderitas. Yo tenía un Mini hace poco tiempo y la iluminación interior tenías 256 colores para escoger. Si lo programabas de otra forma todo el tiempo iba cambian­do de colores, morado, amarillo, azul, como arcoíris poco a poco.

 

—Y ahora que Tata entró a rodar con Jaguar, ¿qué valores le vino a generar en temas de innovación a la marca?

—Mucho. Cuando Tata compró Jaguar Land Rover, porque es la misma fábrica, criticaban a Tata porque habían comprado esas mar­cas que no eran rentables y decían que seguramente lo habían hecho sólo por “pasión”. Tú sabes que la India fue una colonia británica y esto era como decir “ahora nosotros hindúes vamos a ser dueños de las dos marcas más icónicas de Ingla­terra”, pero no. La gente de Tata tenía su plan realmente bien hecho. Invirtieron mucha plata, te hablo que en los últimos cinco años Tata invirtió cinco billones de libras es­terlinas en investigación y desarro­llo y eso lo invirtió sólo en Jaguar Land Rover libre de las inversiones que harán como Tata en muchas otras divisiones que tiene. Tata le ha callado la boca a todos aquellos que los habían criticado por esa compra, volviendo una fábrica que era medianamente rentable o con baja rentabilidad en una de las más rentables de la industria.

 

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