Ursula Burns baja de su jet privado y charla con Forbes México acerca de cómo una mujer, afroamericana y de bajos recursos, ha logrado mantenerse al frente de Xerox pese a las críticas y a la falta de crecimiento.

 

Ella nació y creció en Baruch Houses, un barrio salvaje de Manhattan que es sinónimo de pobreza y guarida de los Blocc Boyz, una banda acusada de traficar cocaína y crack en cualquier lugar que toma bajo su control por la fuerza y con el respaldo de las armas automáticas.

Ursula Burns tiene un hermano mayor y una hermana más pequeña. “Mi madre nos crió a los tres, era madre soltera y éramos pobres, muy, muy, muy pobres”. Hurga en su memoria más profundamente. Dice que no estaban sucios ni hambrientos, solamente no tenían suficiente dinero. Todo era limitado.

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Ursula recuerda que su madre se dedicaba a trabajar para que ellos tuvieran las mejores oportunidades, a pesar de no tener los recursos económicos suficientes para conseguir todo lo que deseaban del mundo material. Enfocaba sus energías en la educación de sus pequeños y en su seguridad. “Tuvimos lo mejor que era posible tener, bajo los criterios de mi madre y sus recursos”.

Los tres fueron a muy buenas escuelas, principalmente instituciones católicas privadas. Ella estuvo a punto de meterse a un convento, de monja; también estuvo a punto de ser enfermera, pero resultó muy buena en matemáticas y se aventuró al mundo de la ingeniería. Gracias a sus habilidades, fue contratada por Xerox como estudiante en prácticas antes de graduarse, en 1980.

Después de entrar a la empresa como ingeniera mecánica para un puesto de becaria, en un verano, comenzó a escalar todos los puestos que tenía por delante. Estuvo a cargo de Desarrollo de Productos y Planeación. Fue la asistente ejecutiva de Paul Allaire, cuando era CEO, en 1991. Lideró varios equipos de negocios hasta que fue nombrada, en julio de 2009, Chief Executive Officer.

Además de ser admirada en Estados Unidos por su tenacidad dentro de la compañía, ostenta el honor de ser reconocida como la mujer que alejó del precipicio a una empresa que la mayoría relacionamos con fotocopias y oficinas. Una industria que, en el mundo de la tecnología, suena a obsoleto, huele a viejo. Ursula Burns consiguió hacer rentable y viable una empresa que sólo tenía tecnología para fotocopiar documentos, en un futuro que se antoja sin papel.

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Ursula Burns ocupa el sitio 22 de nuestra lista de las mujeres más poderosas del mundo (“Most Powerful Women 2014”), que encabeza la canciller de Alemania, Angela Merkel. En 2013, la CEO de Xerox tuvo un salario de 13 millones, 70 mil dólares, convirtiéndola, también, en una de las Chief Executive Officers mejor pagadas. Es muy admirada, pero también muy criticada, principalmente por accionistas molestos con el desempeño de la compañía que tripula.

Como recuerda Matthew Daneman, del Democrat & Chronicle, quien en noviembre del año pasado escribió un texto que dice que 2014 era supuestamente el año del “turnaround” de Xerox Corporation: “Después de resultados decepcionantes en 2013, se suponía que 2014 traería ganancias, aunque sea planas, si no es que arriba; mejores ganancias, y el negocio de servicios creciendo robusto, lo suficiente para anular las caídas en el mundo de la impresión que se está encogiendo”.

Pero el mensaje para los esquizofrénicos analistas financieros de Wall Street fue: esperen hasta el próximo año. Los ingresos totales de la empresa ascendieron a 5,100 mdd en el tercer trimestre de 2014 (57% del negocio de servicios), esto fue 2% menos de lo que registró en el mismo lapso de un año antes.

Daneman dice que Xerox, una marca global de copiadoras e impresoras, hoy hace 57 centavos de cada dólar que recibe en el negocio de los servicios. (Se espera que para 2017 sean 66 centavos de dólar.)

En marzo del año pasado, Douglas Mcintyre sugería —en un artículo que circuló en internet— que era tiempo de que Ursula Burns fuera despedida. Citaba un reporte de Barclays, que recortó la calificación de Xerox, luego de que la firma presentó sus resultados de 2013. El autor del texto argumentaba que los investigadores del banco estaban ansiosos por el costo de las reestructuras en la firma. Y que el problema era peor, pues a Ursula se le habían acabado los trucos ligados a los recortes.

Douglas Mcintyre argumenta que Ursula Burns no ha hecho nada por sus accionistas y, al contrario, se ha hecho muy rica a costa de Xerox. Hay muchas críticas y también muchos halagos alrededor de la figura de Burns. Es todo un caso.

Ella es hábil con las palabras, esquiva los golpes, igual que los cumplidos. Dice que están concentrados en crecimiento y expansión de los márgenes. Están enfocados en los dos, y están en esa aventura, cabalgando el caballo que los lleve a ese fin. Asegura que han visto un crecimiento muy importante en su negocio de tecnología y han mejorado mucho en servicios.

Entre los grandes cambios que han observado en los últimos meses, piensa que está el hecho de que el mercado tiene una percepción diferente de lo que hacen. No todos saben lo que hacen, pero cada año son mejor comprendidos. Los tomadores de decisiones son su objetivo y ellos los entienden, dice Burns. No necesariamente están enfocados en que 7,000 millones de personas sepan qué hace hoy Xerox.

Cuando le mencionamos el “turnaround” cambia de tono. Se pone más seria la charla. Dice que en la empresa ya no están en un proceso de cambio radical. Explica que son una empresa de servicios y tecnología. “Eso somos”.

Le recordamos que hace cinco años no se veía mucho futuro en Xerox. Menciona que no se trata de “re-regresar” a hablar de lo que pasaba hace un lustro, pero asegura que dentro de la compañía siempre pensaron que tenían futuro.

“Lo que hicimos hace cinco años fue expandir el uso de nuestra experiencia, a más y más procesos de negocios, eso fue lo que hicimos hace cinco años”.

Agrega que le metieron la velocidad turbo a lo que ya hacía, y ya. “La única forma en que realmente puedes asegurarle un futuro brillante a tu compañía, es continuar adaptándote a lo que el mercado necesita. Y si crees que puedes hacer cualquier cosa que hagas hoy, en cinco o diez años, estarás fuera de los negocios, porque la tecnología literalmente causa que todo cambie”.

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¿No es suerte? Cuando una persona sale de un barrio pobre y triunfa, la gente habla a su alrededor. Murmura que tuvo suerte. Atribuyen a la casualidad los éxitos de los otros, en medio del propio fracaso. ¿Tuvo suerte esta mujer?

“Absolutamente no fue suerte, absolutamente no, estoy 100% segura de que no es suerte. Mi madre nunca supo que me convertiría en ceo de una compañía, mi madre ni siquiera sabía lo que era el ceo de una empresa. Mi madre esperaba que fuera un exitoso miembro de la sociedad. Pero no es suerte, es crianza, educación, es una sistemática forma de pensar; ésa es mi madre”.

Acepta que para convertirse alguien en ceo deben alinearse algunas cosas, pero ser una buena persona, reitera, no es cuestión de suerte.

“Si tienes hijos asegúrate que sepan que esto no es cuestión de suerte”, dice irritada esta mujer, una de las más poderosas del mundo. Una mujer a la que el mismísimo presidente de Estados Unidos, Barack Obama, le habla para consultarle problemas relacionados con la educación y la ciencia. Una mujer que está dentro del círculo más poderoso de American Express y de Exxon Mobil Corporation.

Vaya, reniega de la casualidad.

¿Y los otros ceos la tuvieron más fácil? ¿Los ricos y con buena educación llegan más fácilmente al poder? “No conozco a mucha gente así, soy seria, la mayoría de los ceos que conozco trabajan, no tienen el mismo background que yo, pero trabajaron mucho para encabezar sus compañías”.

Dice que la mayoría de la gente que conoce fue a buenas escuelas y trabajó muchos años en sus empresas para ascender. “Riqueza o la escuela a la que fueron no son los principales factores de su éxito”, asegura. Pero acepta que la mayoría fue a las mejores instituciones (menciona Harvard y Columbia).

En su caso, desde el primer trabajo que tuvo, encontró opciones, y esas opciones no se presentaron por el hecho de que fuera rica o pobre. Era porque estaba muy bien preparada. Entró al mercado laboral por la preparación que tenía.

“Básicamente trabajas muy fuerte, entras a una empresa que te gusta, te gusta lo que haces, tus compañeros, y si te gusta te quedas. Aprendes y continúas moviéndote. Básicamente es eso, continúas agregando valor. La mayoría de la gente es exitosa y feliz, y no se convierte en CEO”.

Si no estás feliz, no avanzas. No contribuyes. El matrimonio entre la empresa y el individuo es corto. Dice que hay muchos clichés en la prensa, se idolatra la figura del director general. Pero al final, el equipo es el que importa.

Ursula Burns recuerda que su madre siempre le decía que era rica en cierto sentido, porque era inteligente. El lugar en el que nació y creció no debía influir en su futuro, le recordaba, ni tampoco representaba quién era.

¿Y qué es lo mejor de ser rica y famosa? “Opciones, no estoy segura de ser famosa, pero las opciones. La mejor es tener opciones”, dice Ursula Burns.

“La razón por la que creo que mi historia es interesante es porque en el mundo podrías encontrar muchas historias parecidas a la mía, muchas personas en el mundo no nacen ricas, pero logran convertirse en miembros que contribuyen a la sociedad. Mi historia es interesante porque terminé como ceo de una empresa grande, y porque soy negra y mujer. Pero es interesante porque no crecí con una cuchara de plata, no tuve una. Pero tuve una gran madre”.

 

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