En todas las familias hay un loco, un flojo y un vividor. El problema es tener que lidiar con ellos, especialmente si estos familiares son parte de un esquema de negocio en el que ellos tienen participación y quieren voz y voto. Nadie tiene la exclusividad de la rareza, toda familia normal tiene diversidad en sus elementos: ni los dedos de la mano son iguales. Hay hijos que son dedicados, otros que son ocurrentes, a unos les gusta el negocio a otros no, están los que le
entienden a la empresa y a la administración y los que no. El problema es lidiar con todos estos factores en forma eficiente para que el patrimonio no se vea afectado.

El inconveniente con el que me he enfrentado a lo largo de la vida profesional es que muchos negocios familiares no quieren ver las complicaciones ni valoran los riesgos potenciales de esta diversidad. La mayoría confían en que el cariño será la barrera protectora que salvará apego y empresa, pero tengo malas noticias: el afecto no es suficiente cuando los intereses se vuelven divergentes y peor si son antagónicos.

Muchas empresas familiares no están dispuestas a formar órganos de gobierno corporativo porque creen que les resultará muy costoso y no se dan cuenta de que es más caro perder negocio y familia. Sabemos que hay casos así y que tristemente, lo más común es ver empresas familiares que no sobrevivieron el cambio generacional. La buena noticia es que hay soluciones que pueden revertir estas tendencias.

Al contrario de lo que piensan muchos empresarios, los órganos de gobierno pueden ser de gran auxilio si están bien planteados. Es decir, un gobierno corporativo tiene que ser cuidadosamente elegido porque lo que busca es objetividad, serenidad y visión de largo plazo. Muchos negocios familiares no los quieren es porque los consejeros se convierten en puestos de fantasía. El consejo es el receptáculo en el que se pone al loco, al flojo y al vividor.

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Entonces, las reuniones de consejo se vuelven en algo de lo que hay que huir, un espacio que nadie respeta ni escucha. Se transforma, así mismo, en una oportunidad para oír ocurrencias y en una fuga de flujo de efectivo, porque, para tener contentos a estos familiares a los que se quiere tener lejos de la operación, hay que soltar la cartera. Así no funcionan los órganos de gobierno.

Los puestos fantasía son soluciones a un problema que en principio puede ser manejable y que se convierten en incontrolables. Cuando hablo de los parientes locos, flojos, vividores, me refiero a esos personajes incómodos que son como un jarrón espantoso que estorban en todos lados.

Crearles una posición como la de director de asuntos irrelevantes o vicepresidente de los temas que a nadie le importa, genera resentimientos en quienes ocupan estos puestos y en la gente que tiene que lidiar con ellos. Lo primero que tenemos que entender es que estos familiares flojos, vividores y locos no son tontos, por lo tanto, hay que aprender a lidiar con ellos, en beneficio de ellos mismos, del negocio y principalmente, de la familia.

La decisión del involucramiento de familiares en el grupo ha sido un proceso difícil, porque sabemos que no debemos crear puestos y posiciones fantasía, porque al final del camino podríamos comprobar que ese familiar no cumpla las funciones y responsabilidades.

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Es importante crear conciencia del gobierno corporativo y la sucesión como herramientas sólidas el desarrollo de las empresas familiares. El tema, evidentemente, es relevante dado que la familia sigue siendo considerada la institución social más importante, ya que en ella se forja nuestra personalidad y nuestro desarrollo individual. Los psicólogos, sociólogos, historiadores y economistas la consideran la estructura fundamental de los sistemas que estudian.

Con frecuencia se piensa que las empresas de origen familiar son pequeñas entidades económicas sin tecnología, con escasos recursos financieros y sistemas administrativos incipientes; sin embargo empresas como Ford de la familia que lleva el mismo apellido, Wal-Mart de la familia Walton, Grupo Elektra, son organizaciones de corte familiar que claramente corrigen esta idea falsa. Gobierno corporativo en empresas familiares surge de la necesidad de información de los accionistas minoritarios de saber qué está sucediendo dentro de la empresa, como están siendo invertidos los recursos, y las expectativas a futuro que tiene la entidad.

Los accionistas y administradores se vieron en la necesidad de crear un sistema donde la información fuera lo más transparente posible, oportuna y de fácil acceso para los interesados. Es decir, los parientes que no cuentan con las credenciales para formar parte de la operación del negocio, los que tienen otros intereses, se verán protegidos por este tipo de órganos colegiados.

Otra ventaja es que el Gobierno Corporativo es un mecanismo de los accionistas que sirve de guía y contrapeso a la administración. Pero, cuidado, requiere de un apoyo metodológico que asegure la comprensión integral, la definición de alternativas y el seguimiento de condiciones de alta contribución al negocio. Implica también un proceso a través del cual se distingue una relación profesional entre la Dirección General y el Consejo de Administración, que representa a los accionistas y justifica su existencia, fortalece la administración de los negocios, da seguridad a los inversionistas y orienta al negocio a prácticas sanas y de alta productividad.

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El problema al que nos enfrentamos más que administrativo es de idiosincrasia. La implementación de un Gobierno Corporativo efectivo es un tanto complicada, aunque no imposible. El primer obstáculo sería romper con los paradigmas como “si así hemos funcionado, para que cambiar”. Nos enfrentamos al miedo a cambiar y tendríamos que hacer una labor para acabar con estas ideas retrogradas para evolucionar y tener una empresa con políticas y prácticas más sanas y eficientes.

Lo primero es entender que un gobierno corporativo es conveniente para todas las partes relacionadas con el negocio, genera confianza entre los dueños que además son familiares, pero también hace que externos confíen. Proveedores, bancos, acreedores se sienten en mejores terrenos si saben que un pleito entre hermanos no va a terminar con el negocio, el temor de quedarse en medio de una situación riesgosa se desvanece. También, es un mecanismo de equilibrio entre los parientes que no operan el negocio y los que sí.

Es una protección de doble vía: para los que están ahí, que pueden garantizar su correcto proceder y pueden certificar que trabajan con mejores prácticas y para los que no están ahí, la tranquilidad de que sus intereses están cuidados.

La objetividad tiene beneficios de amplio espectro: una idea puede ser sometida al consejo y puede ayudar al negocio a crecer o evitarse un riesgo innecesario. El tema de que uno de los parientes incómodos llegue con una idea inviable, no para en el familiar, sino en el consejo. Por otro lado, si ese mismo pariente trae a la mesa una buena idea, se evita que, dado el estigma, su proyecto se desestime a la primera. El gobierno corporativo es uno de los órganos de control más eficientes para las empresas y especialmente, para empresas familiares. Cuida negocio y familia, algo que el cariño no podrá hacer por sí mismo.

 

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