¿Vas a sustituir a un guía entrañable? Si aplicas el borrón y cuenta nueva corres el riesgo de perder valor y quedarte solo. Mejor sigue estos 3 pasos para llenar esos zapatos.

 

Suceder a un líder extraordinario es una de las tareas más difíciles e ingratas que cualquier ejecutivo debe enfrentar. Sin importar las razones que obligaron a partir al antecesor, el que llega tiene un reto adicional que debe sortear: la comparación. No importa si el cambio de estafeta viene porque el anterior así lo decidió por convenir a sus intereses, porque partió a conquistar otros retos, por una salida obligada o por la razón que sea, el que llega tiene que llenar el hueco y a veces se siente que los zapatos le quedan grandes.

El ejecutivo que consigue ocupar el puesto de alguien que se desempeñó con excelencia puede llegar a sentir que “se sacó la rifa del tigre” y que, con independencia de sus capacidades, méritos y experiencia, siempre va a quedar corto frente a las expectativas. Eso pasa cuando un hijo toma las riendas del negocio del padre o cuando un joven reemplaza a un viejo, o cuando el nuevo tuvo un precedente muy querido. En esta condición, el afortunado nuevo líder puede sentirse confundido o intimidado frente a la situación hasta llegar a dudar de su buena fortuna. En ese estado, el buen juicio se nubla y el trabajo puede convertirse en una carrera en círculos que no llevarán a ningún lado. ¡Calma! Una promoción es siempre una buena noticia, pero hay que saberla aprovechar.

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Lo primero que se debe hacer al tomar la estafeta es entender que tenemos entre las manos la oportunidad para demostrar lo bien que sabemos hacer las cosas, y que gracias a ello fue que nos eligieron para esa posición. Sin embargo, el tema es delicado; la gente tiene filiaciones, dudas e incertidumbre. Además, un cambio genera angustia y miedo. Por ello, la forma de abordarlo debe tener un trato delicado. Aquí algunos pasos para llenar esos zapatos que pueden parecer muy grandes.

  1. Reconocer el legado del anterior. Si estamos llegando a un lugar completamente nuevo o si es una promoción interna, es preciso dar crédito de todas las cosas bien hechas que construyó el antecesor y es necesario hacerlo en forma sincera y cumplida. Por lo tanto, se debe llevar a cabo un análisis para continuar con aquellas formas que dieron resultados satisfactorios de manera probada y edificar a partir de ellas. Destruir todo de tajo puede llevarnos a perder información valiosa, credibilidad del equipo y causar estrés innecesario.
    Miss María Luisa era una mujer entrañable que dirigió una de las escuelas primarias más prestigiadas de la Ciudad de México. Durante su gestión, en esas aulas estudiaron hijos de gente tan importante como presidentes, secretarios de Estado, dueños de grandes empresas, y por su despacho pasaron alumnos que se convertirían en personas relevantes. Con trato ecuánime, siempre supo decir y hacer lo adecuado. Padres de familia, directivos, maestros y colegas apreciaron siempre el buen quehacer y la forma de conducir los asuntos a buen puerto. Trabajó hasta el último aliento. Miss Lourdes, su sucesora, entendió que el legado que le dejaban era un activo con el que debía jugar a su favor. Honró la obra que recibía, y a partir de ella empezó a construir una nueva etapa para esta institución educativa. Cimentó modernidad y con respeto se ganó la confianza de su equipo, de los alumnos y de la comunidad escolar.
  2. Hacer un plan de transición y comunicarlo. Un buen líder es un buen comunicador, es una persona que sabe engendrar ideas y sabe expresarlas de manera que sean entendidas y arropadas. Convence a su equipo de trabajo y lo informa paso a paso de lo que va a suceder. Evita dar sorpresas innecesarias, que a la larga engendran disgustos, y se involucra personalmente en hacer que las transformaciones sean lo menos ríspidas posible.
    Una de las mejores historias de éxito en términos de transición se dio en una empresa de banquetes del norte del país. El dueño de la compañía había hecho crecer un negocio novedoso en poco tiempo. La mancuerna que hizo con su directora general había dado buenos resultados y un crecimiento vertiginoso de la compañía. Al paso del tiempo, el señor se retiró y el hijo mayor tomó las riendas del negocio. Sin embargo, no lo hizo de un día para otro; hubo un plan perfectamente bien orquestado. La entrega se llevó a cabo en acuerdo y conocimiento de todos los involucrados, y la anterior administración pasó a formar parte del consejo. El tránsito fue un movimiento suave, acompañado y bien comunicado. El nuevo director contó con la experiencia y asesoría de la antigua administración, que sustentó la nueva etapa de la empresa.
  3. Construir credibilidad y causar impacto en el equipo de trabajo. Un buen líder se reconoce por creer y asegurarse de que sus acciones y sus decisiones causarán impactos positivos en la gente que lo rodea. La credibilidad se construye con acciones y no con palabras. Promete y cumple. Propicia el desarrollo de las personas en lo particular y del equipo en general. Confía en sí mismo y otorga confianza. Es un gran propiciador del crecimiento.
    Los autores Jim Kouzes y Barry Posner afirman que un líder que quiera llenar satisfactoriamente los zapatos de su antecesor debe asegurarse de enriquecer y hacer crecer a su grupo de trabajo por medio de retroalimentación que pueda ser calificable y cuantificable. Debe tener claros los parámetros con los que evaluará el desempeño de su gente y el suyo propio, y las herramientas que utilizará para dejar claro cuáles son las formas de crecimiento que se requieren y se fomentan.

Insisto, suceder a un líder extraordinario es una de las tareas más difíciles que un ejecutivo debe enfrentar; sin embargo, es posible salir victorioso de este reto. Para ello es importante trazar un plan de acción que con seguridad sea capaz de valorar el legado que se recibe, con claridad construya un plan de acción e involucre a las partes interesadas y que con generosidad impulse el crecimiento.

El peor de los escenarios de sucesión se construye con soberbia y falta de grandeza al desconocer la labor de la persona que ocupó la posición. Marco Mattiacci, director técnico del equipo Ferrari de Fórmula 1, llegó al paddock en sustitución de Stefano Domenicali. Llegó pertrechado con gafas oscuras y arrojó una bomba de humo sobre la gestión anterior. Inició un proyecto apartándose radicalmente de lo hecho por su antecesor. Hoy, grupo Fiat lo ha despedido.

Una persona que llega a sustituir a un guía entrañable y quiere aplicar la política de borrón y cuenta nueva corre el riesgo de perder valor y puede quedarse solo. Además, eso puede implicar mayores costos y gastos y un aumento innecesario de la pendiente de la curva de aprendizaje.

En cambio, un líder que muestra generosidad y reconocimiento a lo bien hecho, que lleva a cabo un análisis de lo que sirve y que atiende las buenas prácticas, lo más seguro es que se esté construyendo el próximo legado que se heredará a la compañía, y en forma serena estará llenando los zapatos que al principio parecían tan grandes.

 

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Blog: Las ventanas de Cecilia Durán Mena

 

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