La virtualidad de las juntas ha sido uno de los efectos más directos de la pandemia. El distanciamiento físico ha obligado a las organizaciones a realizar reuniones por distintas plataformas tecnológicas. Esto tiene agotados a muchos ejecutivos. “Tuve cinco juntas en el día –comentó un directivo de una empresa en Guadalajara– salía de una e inmediatamente tenía que entrar a otra liga Zoom”. Un empresario del sector financiero dijo que hasta extrañaba los traslados que realizaba antes de la epidemia del Covid-19: “pensaba que las horas en el coche era una pérdida de tiempo. Me doy cuenta que me ayudaban a reflexionar y hasta a descansar. Estar todo el día en juntas virtuales es cansadísimo y baja mi rendimiento”.
Los problemas con las juntas no son nuevos. De acuerdo con una investigación de Emily Pidgeon publicada en 2014 por Ideas Ted, un ejecutivo promedio en los EE.UU. dedicaba 23 horas a la semana a participar en juntas, de las cuales 7.8 horas eran en reuniones innecesarias o mal dirigidas, lo que equivalía a 2 meses al año desaprovechados. Se estimaba que el 25% del tiempo invertido en una reunión se dedica a temas irrelevantes, 50% de los participantes consideraban las juntas como una pérdida de tiempo y 75% de los asistentes a una reunión trabajaban en otras cosas durante la junta. La investigación estimaba que, en los EE.UU., se desperdiciaban 37 billones de dólares al año en juntas improductivas.
Esto era antes de la virtualidad. Con la pandemia hemos visto una inflación galopante de juntas. “Sólo porque podemos reunirnos” o por la necesidad de ver a otras personas, lo que antes se resolvía con una llamada telefónica, ahora provoca una junta virtual. La multiplicación de las reuniones ha acrecentado sus problemas: son pocos los que dominan las conversaciones, no se crea un entorno en el que los participantes comparten ideas y contribuyen con pensamiento crítico. Pero, sobre todo, ha aumentado la distracción. Si lo aburrido de una junta tradicional hacía que 75% de los participantes trabajaran en cosas distintas, en el ciberespacio hay muchos más distractores.
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¿Deberíamos, entonces, eliminar las juntas? Y con ello acabar con lo que David Grady llama la epidemia de reuniones malas, ineficientes y superpobladas que hace que los trabajadores se sientan miserables.
La respuesta es no.
Las juntas ayudan a compartir y discutir opiniones que hacen que las personas trabajen de manera más coordinada y cooperativa. Contribuyen a la adaptación, a fomentar un ambiente autodirigido y a la cohesión de equipos. Establecen diálogo, promueven consenso y sirven para impulsar la energía de colectivos. Robert Simons, profesor de Harvard, proponía “sistemas de control interactivo” (SCI) que no son sino juntas que utilizan los directores para involucrarse personal y regularmente en la toma de decisiones de sus subordinados. Los SCI enfocan la atención en la incertidumbre, provocan diálogo y detonan la búsqueda de nuevas oportunidades. Los ICS hacen que los participantes escuchen a los demás y aprendan de ellos, además de ser catalizadores para la innovación.
“Todos odian las juntas, no así los talleres”, explicaba Leonardo Díaz-Boroli, socio fundador de Estudio 3.14, para describir la mecánica que siguen cuando se reúnen con clientes. Estudio 3.14 es una firma de arquitectos que han adaptado técnicas del diseño a los negocios: “En los talleres, siempre partimos de una pregunta y terminamos con un entregable visual” dijo Díaz-Boroli. Ante la imposibilidad de reunirse físicamente, Estudio 3.14 utilizó la metodología de talleres con clientes, para rediseñar sus juntas internas. Lo hicieron de manera lúdica y participativa, lo que permitió la aceptación y el involucramiento de los gerentes.
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Para Robert Simons, los SCI deben diseñarse para generar ideas, provocar acción y guiar a la organización “de abajo hacia arriba”. Es decir, que no sea la alta dirección la que imponga su punto de vista, sino que escuche y se involucre.
Para resolver la inflación galopante de juntas virtuales y la epidemia de reuniones ineficientes y superpobladas, los empresarios deberían aplicar el aforismo de “menos es más”. Menos reuniones, con menos gente. En estas pocas juntas que se fomente la activa participación de los asistentes, que sean dinámicas, que tengan un objetivo claro, una agenda y que sean breves.
Ante la incertidumbre que estamos viviendo, las juntas deben proporcionar nueva información, generar análisis y debate. Para ello, deben estar enfocadas hacia el futuro, la información debe ser fácil de interpretar, preferentemente gráfica. El común denominador de las juntas efectivas es que en ellas participan pocas personas, pero con orientaciones distintas lo que da una perspectivas amplia y rica. La discusión es un detonador para la acción.
Antonio Casanueva Fernández, profesor del área de Control e Información Directiva y director de IPADE Business School sede Guadalajara.*
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