La teoría 150 nos lleva a cuestionar cómo construimos empresas que no sólo reaccionan al cambio sino que se transforman con el cambio hacia un futuro mejor.

 

Los seguidores de los libros y artículos escritos por el periodista Malcolm Gladwell (The tipping point, Blink, Outliers, David & Goliath, etc.) suelen conversar de temas como “la regla de las 10,000 horas”, en que Gladwell explica que personajes como los Beatles –y hasta Bill Gates– perfeccionan su arte o proyectos porque pasan al menos 10,000 horas en actividades relacionadas con ellos. Los “fans” de Gladwell también debaten sobre el poder y ventajas competitivas descritas en su último libro, David & Goliath. Sin embargo, la teoría de 150 que Gladwell menciona en su libro The tipping point es interesante porque puede ser clave en el desarrollo de la empresa u organización del futuro.

Conocido como el número de Dunbar y desarrollado por el antropólogo Robin Dunbar, 150 se refiere a la cantidad de individuos que pueden desarrollarse plenamente en un sistema determinado. Dunbar dice que el número 150 está relacionado con el tamaño de la neocorteza cerebral y su capacidad de proceso. Gladwell explora 150 como el tamaño óptimo de un grupo y habla de esta teoría para explicar cómo pequeños cambios pueden tener grandes resultados (la idea central en The tipping point).

El año pasado escribí sobre este tema explorando la idea de hábitos claves y el trabajo del periodista Charles Duhigg en su libro The power of habit: Why we do what we do in life and business. A veces algo pequeño o un evento insignificante pueden tener un efecto mayor. Más aún si este pequeño evento cambia nuestras predisposiciones y nos hace reaccionar fuera de la norma.

La teoría 150 es algo que muchos investigadores en el área de negocios y “management thinking” están predicando: desde el “lean startup” hasta cómo la presión de grupo es mucho más poderosa que el concepto de un jefe autoritario. Dan Pontefract, en su libro Flat Army, dice que las organizaciones que fomentan participación, colaboración y “engagement” de sus empleados son las que triunfan y constituyen una alternativa a las prácticas de gestión y control de los años pasados. En The tipping point, Gladwell dice que 150 es el número máximo de un grupo en que un miembro todavía siente que su contribución y sus acciones tienen efecto en las vidas de los demás.

Las personas, por lo general, quieren cumplir con expectativas. El ser humano quiere ser una parte importante de su grupo o tribu. Tener menos de 150 personas en una planta o dentro de una organización asegura que cada miembro puede comunicarse con otros miembros de la organización y que pueden sugerir mejoras o resolver problemas traspasando las diferentes funciones de la empresa. La empresa W. L. Gore and Associates, de la marca Gore-Tex, es el caso-estudio de Gladwell, y en esta empresa las plantas o fábricas no sobrepasan 150 empleados. Cuando esto ocurre construyen otras instalaciones; en la misma ciudad, Gore-Tex puede tener tres plantas o edificios donde las ideas –e innovaciones– fluyen entre departamentos y personas.

¿Cómo construir empresas que tienen la capacidad de transformar tan rápido como la transformación misma? Es una pregunta que los directores, ejecutivos y gerentes contemplan todos los días. Si reconectamos con nuestra esencia de ser humano –de colaborar, de superarnos, de contribuir a algo mejor–, las conexiones entre personas se vuelven sumamente importantes. La teoría 150 nos lleva a cuestionar cómo construimos empresas que no sólo reaccionan al cambio sino que se transforman con el cambio hacia un futuro mejor.

 

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